个人提升计划

[受训者]

计划总监(经理)、运营总监、销售总监(经理)、供应链总监(经理)、计划专员、采购计划专员、物流经理、订单专员、库存控制经理、库存专员、流程控制经理都是计划业务的相关人员。

[收入]

1.了解当前环境下制造计划系统的发展趋势和新的计划方法。

2.掌握如何提高计划准确性的技巧。

3.解决紧急票据插入(票据还原)的方法

4.库存控制策略

5.如何缓解营业部实力带来的负面压力？

6.质量变化带来的库存商品的另一个压力怎么解决？

7.一系列精确的生产计划

8.如何通过计划控制各方面的成本？

[适用时间]

公开课-2天

内部培训-可根据客户的实际需求进行调整。

[教学大纲]

1，再现策划的现象不胜枚举。

(1)现象分析，问题的根源在哪里？

今天下单，明天要货，怎么办？

规划赶不上变化，为什么做规划师这么难？

营业部太强太疯狂，但是没有预测。最好不要有预测。

库存不是太高就是不够。如何设置安全储备？

…………

(2)预测，为什么这么难，如何化解营业部的强势作风。

(3)我们应该给出什么样的数据才能保证预测数据的准确性？计划的关键是提前计划，而不是事后计划。

(4)到底是什么计划——客户很好，供应商很差。供应链管理下的计划时代是怎样的？

(5)在计划变更、技术变更、设计变更后，如何做才能保证库存风险最小？

第一个方案:强势客户，强势供应商。

第二种方案:客户强，供应商弱。

第三种方案:客户弱，供应商强。

(6)导致计划变更的因素多种多样。应该如何面对，如何有大局观？

2.采购和供应商管理对计划的支持

(1)采购分离的实践分析

(2)供应商定位的SWOT分析，什么样的供应商可以接受计划改变后的退货？

(3)如何做好和协调采购计划。

(4)如何协调当今制造业的供应商关系，什么样的关系才是我们想要的？

(5)对于强势供应商，应该如何协调计划的变更？我们在计划中能起什么作用？如果我们改变它，我们将改变它。我们能做什么？

(6)我们与供应商的合同是否涉及计划变更的条款？如果不是，应该如何弥补或掩盖错误？

3.质量管理对计划的帮助

(1)货到了，但是质量不达标，还是不能用，导致计划外停线。这样的质量检查对计划是一个灾难性的打击。如何改善它，我们一定不能忽视SQE的作用。

(2)质量对计划有什么帮助？

(3)在计划、客户和参与发生变化后，我们应该如何处理我们的质量？

4、销售、市场预测——销售部门的强势作风、客户变化和市场起伏是计划变化的根本原因，如何遏制和化解？

(1)如何以柔化解营业部的强势风格？

(2)客户分类管理，销售预报员如何处理以下情况:

强势客户(三无)不会也不会给我们销售部门任何预测。

有的客户有预测，但实际需求和预测差距很大，准确率几乎为零。

在计划执行过程中，客户突然增加订单或压缩订单，甚至取消订单。

(3)如何利用我们销售工程师的经验对预测数据进行合理的修正？

(4)鉴于上述预测数据，销售部门如何与其他部门沟通？

5.技术部门也应该在计划中尽自己的一份力量。

(1)当客户更改我们提供的零件时，计划将被动被迫调整。这个时候，技术部门应该怎么做...技术部门怎么先扛，怎么说服？

(2)平时我们的技术工程师应该提供哪些信息来帮助计划部门做出合理的判断，将计划变更后的损失降到最低？

(3)如何评估事后的变更，以帮助下一个项目或订单？

6.运输和仓储部门的运作和规划

(1)怎样的交通方案才是完美的交通方案？

(2)当客户需求波动剧烈时，我们应该让第三方物流帮我们做什么？我们需要什么样的第三方物流来保证我们的需求？

(3)什么是经济交通量(ETQ)

(4)车手俱乐部的成立对交通计划有什么帮助？

(5)什么是真正的CI(寄售)和VMI(供应商管理库存)，它对计划的帮助是什么，而不仅仅是一个补偿功能？

(6)入库的预警功能对计划有什么帮助？我们需要一个“可视化”的管理系统。怎样才能做到“可视化”，享受仓储管理对计划的帮助？

7.IT功能的全面升级是对计划最好的帮助。

(1)当计划完全不稳定时，我们的系统需要哪些功能来帮助我们应对计划的变化？全面分析了SAP的功能。

(2)当客户发生变化时，如何以最快的速度将信息传递给供应商，使我们的损失降到最低，如何与对方沟通？

(3)企业网站的功能在哪里？我们应该如何转换和使用它们来最大程度地支持计划。

8.生产计划和工艺操作的总体制定

(1)我们的生产计划和生产调度数据从哪里来，我们如何分析数据，预测数据？

(2)对生产计划最大的帮助是生产计划的柔性，但如何提高这种柔性的能力，即柔性的内涵是什么？

(3)“零库存”对计划变更的危害。“零库存”可能不适合我们。原因是什么？不要生搬硬套JIT。

(4)设备和备件的管理我们应该为计划变更(TPM)做些什么

(5)现场管理和操作人员的素质也对计划有影响。

9.风险规避和合同设定

(1)关于这个计划，我想对销售部说些什么？我们尊重市场，尊重客户，但不是纵容，否则利润无从谈起。如何面对客户插入订单(包括增加订单和压缩订单)的风险？

(2)什么是合同？现代企业的合同应该是即插即用的合同。如何制作？

10，如何制定计划，最后应该怎么做，然后如何实施。

(1)思考，要想让计划稳定，光让自己企业的计划稳定是不够的。我们应该引入供应链管理的理念。

(2)我们的晨会和例会应该怎么开？希望有备忘录或者会议纪要。

(3)如何利用我们的经验数据和历史数据？

(3)计划数据的计算、整合、发布需要一个团队来完成，如何匹配，什么是联合计划？

总结:

我们的规划其实是一个大工程。记住，我们需要...

讲师介绍:马晓峰

美国采购管理协会会员，欧洲供应链管理协会会员。

曾任中国第三方物流有限公司首席技术官、上海四达物流信息系统管理有限公司总经理、某世界500强企业大中华区供应链部总监、美国霍尼韦尔公司亚洲区高级供应链经理、三菱公司(日本总部)轻工采购经理(JAP)、中国物资储运总公司数字化仓储实施技术总监、上海张江高科控股公司MRP系统实施总监。他还曾在IBM(原普华永道咨询公司)战略咨询部担任供应链设计高级顾问。并被汤姆森中国公司和埃森哲中国公司聘为物流顾问。

作品:1，CD《内购》-北京电视艺术中心出版社

2.《避开采购黑洞》一书-中国社会科学出版社

项目:

供应链管理、供应商关系管理、项目管理、业务流程再造、平衡计分卡、关键绩效指标、客户关系管理、SQE、ERP、MRP、JIT、5s，

客户:

可口可乐、东风、广金纸业、上海小可、伊顿/美的、嘉实多、上海电气、立邦、康明斯、长安福特马自达、三星、联邦快递、华宇物流、安盛制药、延吉健(杭)药业、巴斯夫、惠氏-百工制药、巴斯夫维生素、青岛海尔集团、广东美的。天津通用半导体、广州摩恩水龙头、英维思(青岛)控制器、珠海飞利浦电子、深圳大亚湾电站、迅达电梯上海物流中心、国际香料中国(广州)有限公司、APL上海公司、K-LINE中国有限公司、高乐高史克、童嘉轮胎、苏泊尔厨房用品有限公司、NYK等