营销管理案例分析(2)

第三，“一站式”购物的新概念

在沃尔玛，消费者可以体验到“一站式购物”的新概念。在商品结构上，力求品种丰富，特色鲜明，满足顾客的各种喜好。其经营项目多种多样，包括食品、玩具、新衣服、化妆品、家用电器、日用品、肉类、水果蔬菜等。

此外，为了方便顾客，沃尔玛还设立了一些特殊的服务类型:

免费停车。如深圳山姆店营业面积超过12000平方米，有近400个免费车位，而另一家营业面积超过17800平方米的沃尔玛购物广场也有约150个车位。

沃尔玛将面包店搬进了购物中心，甚至设立了“山姆休闲廊”，这里所有的美食和新鲜蛋糕都给顾客购物后的休闲享受。

店内聘请专业人士免费向顾客咨询电脑、相机、录像机及相关产品，有助于降低盲目购买带来的风险。

店内设有柯蓝施乐文件处理业务中心，可为客户提供包括彩色文件制作、复印、工程图纸放大缩小、高速打印等多项服务。

沃尔玛可以提供一次购物满2000元的送货服务，在规定范围内你每次去49元(因为商品价格不包含送货费用)。

此外，深圳山姆店办理所有移动电脑销售业务和移动局销售的所有机型。价格比其他代理网点便宜100元；还代理销售润迅的通讯产品，收取各种型号的台费。各种中文机，数码机比其他润迅网点便宜50元。

在门店选址上，沃尔玛也把方便顾客购物作为首要考虑。在美国，它的触角伸向西尔斯和凯马特不屑一顾的偏远小城镇。从明尼苏达州到密西西比州，从南加州到俄克拉荷马州，沃尔玛无处不在。任何一个乡镇只要缺少平价商店，沃尔玛就会开在那里。

第四，激励员工

员工的利益与沃尔玛息息相关。除了将工资和奖金与员工自身的工作业绩挂钩，沃尔玛还实行员工持股和利润分成的制度。沃尔玛员工是合伙人，坚持员工从公司的成长中受益。沃尔玛的最大股东是员工分红信托基金。1977年，基金只有440万美元，到1983年，已经到了9850万美元。随着沃尔玛的成长，基金也在不断增加。1982中，沃尔玛支付给每位员工相当于年薪5.6%的奖金。另外，沃尔玛的员工可以通过扣工资的方式购买公司的股份，公司补贴15%的价格。沃尔玛的股票在20世纪80年代成为纽约证券交易所的明星。从1977到1987，股价涨了20倍。1992年，沃尔玛董事会公布了自1971，20年后的第10只拆股。参与股票购买计划的员工得到了丰厚的回报。正是因为沃尔玛与员工的利益息息相关，所以沃尔玛的每一个基层门店都有这样一个标志:“今天，我们公司的股价取决于我们的工作。”

员工强烈的归属感和自豪感。沃尔玛员工不叫“员工”，叫“合伙人”或“合伙人”从总裁到店员的每一个员工，左胸上都佩戴着工作牌，除了自己的名字，更醒目的是印着“我们的员工与众不同。”为了提高员工士气，沃尔玛还有一系列激励措施，如区域明星奖、特别区域明星荣誉榜、销售竞赛奖、百货商店销售荣誉、损失控制奖等等。获奖者的名字和照片刊登在该公司的出版物《沃尔玛世界》上。

充分的员工培训。沃尔玛雇佣当地人，给他们培训，并鼓励他们提问。公司非常重视员工的培训和教育，在总部和各级门店开设各种培训课程，利用夜校；而且还有沃尔顿零售学校、山姆运营学校等专门培训高级管理人员的培训机构。沃尔玛也非常重视提高分店经理的业务能力，并有独特的做法。沃尔玛的最高管理层并不直接指示每个分店的负责人如何开展业务，而是创造一个环境，让分店经理从市场和其他分店吸取这一教训。例如，沃尔玛的高级情报信息系统为分店经理提供了关于顾客行为的详细信息。此外，沃尔玛还投资购买了一架专机，定期将商店经理送往公司总部，参加有关市场趋势和商品采购的研讨会。后来随着公司规模的不断扩大，安装了卫星通信系统。公司总部经常召开电话会议，分公司经理不出店就可以与其他分公司交流市场信息。正是通过其独特的培训方式，沃尔玛才能长期快速提升员工的能力和业务水平。

案例二:春兰集团

2002年6月30日，65438+2002年2月30日，中央电视台“2002中国经济年度人物”评选结果揭晓，春兰集团董事长兼首席执行官陶建兴荣登其中。主持人在介绍陶建兴时评价道，“家电、汽车、新能源，以前的空调行业大佬在这些不相关的行业都有两面性。这种惊人的适应能力来自于企业强大的技术实力。2002年，他领导的公司获得了中国家电制造业第一名。”与葛的理念和框架“相似”的春兰，是继续向产金结合的模式靠拢，还是一如既往地“有限结合”？还是改弦易辙，专心实业？春兰站在一个十字路口。

多样化课程

2002年，习惯了价格战的春兰在家电市场表现得相当平淡，但对春兰集团来说却是丰收的一年:春兰中型卡车在国内市场销量挺进前三，研发了8年的高动能镍氢电池项目也开花结果。

对于春兰的多元化，很多家电同行认为是“叛逆”，但陶建兴认为春兰的发展模式对中国家电行业有着深刻的意义，无法跨越产业同心圆，家电企业只能面对竞争日益残酷的绝境。

春兰的发展是从空调开始的。“没有空调，就没有春兰。”陶建兴的这句话，明确表达了春兰对空调行业成功运营的满意。从1989开始，春兰成为国内最大的空调市场，市场占有率连续6年在30%以上。到1994，春兰已经成为中国最大的空调生产基地，世界七大空调公司之一。有资料显示，1994年，春兰曾在当时只有单一空调产品的情况下，创下一个月提现20亿的纪录。然而春兰并没有止步于这种安慰。1994年底，春兰投资20多亿元建成年产1万辆摩托车和1万台摩托车发动机生产线，迈出了春兰多元化经营的第一步。

这一步在当时并没有为春兰赢得赞誉，反对的声音甚至掩盖了这样一个创举:春兰一举进入摩托车发动机制造领域，第一次改变了我国摩托车企业的生产模式。

1995-1996是春兰发展史上的扩张期。在此期间，春兰启动了第一个五年计划“100工程”，立志“立足空调产业，拓展产业，形成多元化经营框架”，开始逐步涉足家电、汽车、电子、海外等行业。