如何规划好物流系统

所谓项目，根据美国项目管理权威机构ProjectManagementInstitute的定义，是为了创造一种独特的产品或服务而进行的临时性努力。根据R J .格雷厄姆的观点，它是为实现特定目标而调动的资源的组合。它和常规任务的关键区别在于，项目通常只做一次；项目是一项独特的工作，即根据一定的规范和应用标准引入或生产一种新产品或新服务。这种工作应该在有限的项目参数内完成，如时间、成本、人力资源和资产。项目具有目的性、相互依存性、独特性、冲突性、生命周期性等特征。

物流项目管理是通过物流项目经理和物流项目联合工作机构的努力，运用物流系统和供应链管理的理论和物流运作的方法，对项目及其资源进行计划、组织、协调和控制的管理方法体系，旨在实现物流项目的特定目标(如企业物流的合理化和有效性)。

物流项目管理的职能是计划、组织、指挥和控制企业的物流资源。物流资源是指项目所在组织中可获得的、项目所需要的资源，包括物流管理和运营人员、物流相关资金、物流技术和物流设备等。

在物流项目管理中，时间是一种非常特殊的资源。一方面，物流管理本身需要实现“快速、高效、低成本”的目标，这是基于以时间为核心的特殊管理偏向，需要时间管理的准确定位；另一方面，作为一个项目，物流项目本身的进度是项目成功的关键。

二，物流咨询项目及其专业要求

当企业的决策者充分认识到物流规划和物流管理对企业生产和销售的增值效益时，通常会采取措施对企业现有的物流系统进行改造，或者对一些要进行的生产经营系统建设项目在前期就对物流进行专业的考虑，这就必然会产生物流系统规划或改造项目。但对于如何开展和运营这些项目，企业内部往往会有不同的看法，因为这涉及到项目运营的经济性、专业性和系统化。

如果人们对第三方物流的服务和物流业务外包的必要性有了明确的认识，那么你是否也要求“第三方”对企业的物流系统进行规划和改造？谁应该是“第三者”？必须具备哪些资格或资质？人的认识可能没有那么清晰和确定。比如临储区仓库的规划，仓库相关设备的购置，是由企业仓库部门自己负责还是请专业的物流(仓库)管理专家帮忙咨询？公司新建仓库或新开卸货点需要多大的飞机，什么样的操作空间？这个标准是建筑设计单位定的还是后勤设计单位定的？等一下。

正如人们所认识到的，企业物流(尤其是生产企业物流)具有连续性、复杂性和平衡性的特点。它服从和服务于生产或销售的需要，不同于生产和销售。供应链理论认为，企业物流系统的致命弱点是信息错位或信息不畅，从而导致“无物可流”和“有物难流”的问题。信息闭塞的根本原因在于人为因素。人为“部门壁垒”造成的部门情绪或部门主义，使得某个部门(如仓库部门)或某个管理者(如物流经理)提出的企业物流改造建设方案通常是片面的、有限的，缺乏系统性和决定性。所以，一般来说，企业要进行物流规划或物流改造，应该咨询专业的第三方，而不是完全“自制”。

在企业建设项目前期，专业的物流设计和建筑设计根本无法相比。物流规划注重系统性和可操作性，具有动态要求。建筑设计注重基础和可视性，基本上是一个静态的、相对独立的子系统。也就是说，在企业建设项目的初期(尤其是企业园区规划、厂房设计、车间设计、仓库设计甚至内部道路设计等。)，通常的建筑设计方案根本代替不了物流规划方案。所以在咨询第三方的时候，一定要找专业的物流咨询公司或者物流规划或者运营方面的专家，而不是为了图省事，用建筑方案代替物流方案。

因为企业的物流规划和改造必须满足企业可持续发展的要求，企业的物流解决方案必须具有决定性和可操作性的要求，这是人们学习和照搬理论永远解决不了的。

首先，咨询是一种行为，以专业化的知识和技术为手段，以辅助用户解决复杂的决策问题为目的。现代物流咨询是物流顾问或机构受用户委托，通过调查研究，运用专门的物流知识、技能和经验，依靠科学的方法和手段，帮助用户解决复杂的物流决策和规划问题的活动。这是一项知识密集型服务。

其次，物流咨询具有功能性、渗透性、全局性、全过程性、灵活性、时效性等特点，既涉及战略决策层面，也涉及实际操作层面。物流咨询公司开展物流项目需要具备三个条件:必备的物流专业知识和专业技术人员(他们不是什么都懂，比如专注于生产企业的物流和配送中心)；有从事物流咨询服务的能力和手段；它有一定的组织形式。

再次，物流方案设计和规划的合理化水平取决于主导项目的物流专家，而与物流咨询公司的知名度关系不大，因为物流咨询公司一般以项目责任制的团队模式运作和管理项目。所以工业企业物流的规划和改造，对物流顾问的要求非常高，甚至苛刻，这是工业企业必须严格要求的。

笔者根据多年的经验和理解，认为作为一个专业的物流咨询公司或物流专家，必须具备以下基本条件:

1.有强烈的职业责任感，能够深入细致地对现状或企业发展规划进行细致的调查，而不是等着目标客户用一套通用的表格或公式来“填空”，甚至直接把客户公司的名字用一套通用的方案放上去。最后提出的“解决方案”看似个性化，其实还是老样子，问题没有解决，反而提出了企业原本相对合理的规划和发展步骤。

2.企业的物流现状和需求必须是客观的，可以从更客观的角度来看待企业的物流规划和转型。你不能总是根据你正在研究的某个领域或者你感兴趣和钦佩的某个领域或技术来动员客户使用“现代化、自动化”的物流系统。相反，你应该追求一个合理的、可用的物流方案，这就是所谓的个性化。

3.知识体系或综合素质，物流专家一般应具有较高的学历和较广的知识面，既具有生产企业物流的实践经验和理论知识，又具有工业企业的经营管理背景；不仅是管理知识，还有管理会计、技术经济学、数理统计、产品设计、空间设计、企业关系等等；对于深度解决方案的提出者来说，由于方案策划要在“生产线的每一个工位、每一种产品材料、每一平米”上，所以尤其需要有物流设备、物流容器方面的专业知识和配套经验。

4.有丰富的相关工作背景，经历过至少一个以上相关物流规划或改造项目，有现场体验后提出初步方案意向的能力。

5.有专业培训或教学经验，物流规划经验，良好的沟通表达能力。因为物流规划改造主要是以企业为主体，所以需要能够对方案相关的企业物流相关人员进行系统的培训，并保证培训的深度和效果。

6.学习能力强，善于更新知识和观念(尤其善于更新他的客户的观念)。

7.较强的案例分析能力和调动项目运作氛围的能力。

8.心胸开阔。

9.很强的项目管理技能。

另外，企业的领导要对生产企业的物流管理有非常深刻的了解，这是物流改造项目顺利实施的保证。

由于条件相对较高，目前这方面的专业公司和专家并不多。正是基于这些原因，我们应该协助中国生产企业提高物流管理和供应链管理能力。在这方面，物流管理与规划的研究空间非常大。

三、物流咨询项目运作

那么物流改造项目怎么操作呢？

物流咨询改造项目作为一个既定项目，必然要经历起步、成长、成熟、终止四个阶段，而这些阶段都是独特的。它还必须具备项目管理的一些特征，其运作方式也必须符合项目管理的要求。因为物流规划项目是“从无到有”的，所以省略对现有建筑和设施的实地数据调查和研究相对简单。这里以物流改造项目为例。

一般来说，在企业物流改造项目中，项目流程主要包括以下几个阶段，即项目介绍、数据收集、数据分析、初步方案建议、方案上报及反馈、方案确认、方案实施或指导。该项目主要包括以下几个方面:

项目背景介绍

项目任务和目标

项目的范围和深度

n调查当前形势，确定任务。

设计基础数据收集(准备)

当前形势分析

物流概念设计的初步方案

n推荐的解决方案和可操作性演示

投标文件和订单安排的准备和详细评估

实施选定技术设施的支持条件

使用的规划和设计工具

设计文件的约束

客户应履行的义务

设计机构

项目文件

付款日期和准备时间

实施范围的变化

付款条件

实施地点

有效期间

文件的基本基础

生产企业的物流规划和改造注重合理化、有效性和系统化。要做好这一点，企业(尤其是决策者)必须在充分认识到物流规划和转型重要性的基础上，由专业的物流咨询公司或相关领域的物流专家来主导。

四、生产企业物流咨询的常见误区及定位

随着人们对企业物流认识的不断深入，许多企业(尤其是食品行业、家电行业、汽车行业、电子行业、机械制造行业、化妆品行业、卷烟行业和医药行业等。)开始把企业物流建设和改造纳入企业管理和战略决策的日程，并务实地为这些工作设立项目。然而，由于种种原因，建立的物流项目往往容易走入以下误区:

1.“以点带面”的指导思想造成的本位主义误区。在实际经营管理中，企业通常是由物流管理者(或物流部门的相关人员)主导，认识到物流对自己部门或相关业务的重要性，并由此提出物流规划和转型的思路。但一方面，由于部门工作的原因，改造要求或方案往往是站在自己部门的角度提出的，有时也由于某些部门利益的思想问题，没有考虑到其他部门的协调配合，导致缺乏整体性和可操作性，不符合企业。

2.高层领导“老革命遇上新趋势”造成的经验主义误区。部门人员提出的方案可能完美合理，但由于企业的高管或决策领导对物流管理知之甚少或一无所知，“我们干了几十年也没什么大问题”，使得先进的物流理念和优秀的推广方案受阻；

3.“赶紧办大事”的想法造成的赶时髦的误区。面对越来越多的媒体、杂志广告和研讨会，许多企业领导逐渐意识到物流管理在生产企业中的作用，并决定开展物流管理。但往往容易走向另一个极端，“想做就做最好”，“入世后跟上时代发展”。看来你必须要有自动化立体库才能入世，最后成为形象工程；或者邀请某些物流产品的供应商或者理论物流专家，向他们灌输“现代化、立体化”的思想，在本地或者系统内甚至在国内做出一流的物流体系。所以，人们只看到宏伟的物流中心或全自动立体仓库或先进的物流设备。至于后续的管理维护及其对企业供应链管理的运营效益，没有人关心它是否合理有效。

4.小农思想“简化行动，降低成本”。物流规划管理讲究“降低成本”，所以想在规划上省钱，以为这本身就是降低成本，却不知“磨刀不误砍柴工”，物流规划就是磨刀的过程；其次，即使要策划，也要请那些物流设备商或者他们的利益代表来策划。当然，策划的客观性可想而知。结果通常是你花了钱才发现你没有把事情做好。但是，当你发现规划不合理的时候，该做的已经做了。

5.“深思熟虑，仔细研究”造成的“逃避现实”的误区。合理的物流解决方案往往会对原有的物流管理和运营模式产生很大的冲击和牵扯，使得领导东张西望，过于强调企业的实际情况而不敢实际执行，最终使得合理的物流转型升级计划和机会面临流产。

6.“投入这么多钱，能产生效益吗？我什么时候能取回它？根据购买生产设备的算法，人们通常喜欢这种计算。结果他们天天盼着，发现没有真正的“投资回收”，于是怀疑物流规划是否值得。其实物流规划并不是像企业的销售部门一样创造什么效益。如果你这么看，你一定很失望。物流管理和集成供应链管理强调的是提高企业的抗风险能力，也就是说降低企业的机会成本，而物流规划是为了预防未来可能发生的不合理的成本或浪费，而这些成本根本无法按照传统的财务算法计算，只会在其他科目中显示，直到发生某件事，但那时因为其他因素无法量化。

因此，企业领导在学习和体会物流管理和物流规划改造的同时，必须邀请专业的物流专家进入企业的生产和物流现场进行客观的调查分析，从企业全局和物流系统化的角度做出判断。