德瑞咨询面试真题

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严重的战略错误往往是未能取得积极和持续的胜利。有些管理者之所以会犯这种错误，是因为他们沉迷于不断寻找新的爆款。

-飞轮效应，作者吉姆·科林斯。

新冠肺炎疫情加快了世界进入Uka时代的步伐。各种地缘政治冲突、经贸摩擦成为新闻报道中的常客。以5G、物联网、人工智能为代表的新一轮技术创新，正预示着新经济时代的到来。毫无疑问，所有的人、所有的企业、所有的国家，都在共同面临着前所未有的未知和挑战。

吉姆·科林斯在《飞轮效应》中反复强调:“如果你真的建造了你的飞轮，并一直专注于更新和延伸，那么你的飞轮将会持续很长时间，甚至保证你的组织能够成功跨越一个重大的战略转折点或动荡。”

那些明白自己核心竞争力和飞轮底层结构的企业，每一次危机下的转型都是飞轮核心的延伸和扩展。

试想一下，有一个国际知名品牌，曾经推动了行业的进程，产品遍布全球。在其辉煌的巅峰时期结束后，面临着核心技术专利到期、竞争对手价格竞争、时代大潮冲击整个行业三大困境。它如何能让自己满载过往荣耀的航船驶向新的航道？

这家公司就是知名度很广的乐高。

如今，我们可以在大多数玩具商城最醒目的位置看到各种由儿童搭建的“乐高塔”，但在90年代，迷茫的乐高在危机中挣扎，直到认清了自己飞轮的核心。

危机中乐高做错了什么？你是怎么找到正确的方向的？这个企业的故事可以给很多陷入危机的企业一些启示。

到

过去

挥舞

光亮，光泽；发光，照耀

乐高诞生于1932，最早是做木制玩具起家的。早在二战结束后不久，乐高就生产出了第一个塑料积木，并在几年后将塑料玩具投放市场。但由于早期技术不成熟，塑料玩具并没有得到市场的青睐。在研发上投入了大量资金和时间的乐高并没有放弃。

经过十几年的反复研发和实验，一个有凸凹孔可以拼接的塑料积木诞生了，孩子们可以通过想象搭建自己喜欢的世界。随着各种乐高积木模型和积木的推出，乐高世界的版图与游戏和现实同步快速扩张，很快从欧洲发展到美国、日本和澳大利亚，成为孩子们最梦寐以求的圣诞礼物之一。

成功转型的乐高并没有止步于此。随着年仅365，438+0岁的克里斯蒂安森成为乐高的新接班人，乐高拓展了面向2-5岁儿童和65，438+02岁以上青少年的产品线，推出了乐高的经典产品——乐高主题小人。这些迪士尼乐高人物、芭比娃娃、变形金刚充分满足了孩子们带动画进行角色扮演的心理需求。孩子们喜欢用它们来玩“过家家”，每次推出都能引发购买热潮。

在克里斯蒂安森接手乐高的15年间，乐高的销售额增长了8倍，成长为在全球拥有45家分公司、9000多名员工的大型玩具集团。

狼

烟

四

升高

然而进入90年代后，乐高的光环逐渐开始暗淡。一是随着乐高积木专利的正式到期，早就蠢蠢欲动的加拿大、中国等厂商开始批量生产各种款式的乐高玩具，依靠较低的价格迅速蚕食乐高原有的市场。虽然乐高以其他公司违反商标法为由提起诉讼，但最终未能得到法院的支持。它只能眼睁睁地看着市场被竞争对手蚕食，被拖入价格战。

更糟糕的是，自20世纪90年代以来，电子游戏市场开始高速增长，进入繁荣期。人们制作了模拟电子游戏来取代旧的积木和玩具，这样孩子们就可以体验建造城市、饲养宠物和在家玩耍的乐趣。相比之下，乐高的积木不仅要占很大的空间，还需要孩子们花很长时间耐心地一个一个拼接。自然很难有比更刺激更“酷”的电子游戏更能吸引孩子的注意力。

在新潮的电子游戏面前，乐高的积木成了过时幼稚的玩具。不得不说，塑料积木的时代已经过去了。

乐高凭借其敏锐的市场洞察力，并没有对自身的处境无动于衷，高层很快意识到了乐高面临的危机。为此，乐高开始了各种“自救尝试”。首先，他们开辟了婴儿玩具产品线和机器人套装产品线，但没有明显的效果。后来激进的乐高直接挖出了丹麦国宝级音响B& amp B&；o的知名设计师，打算颠覆自己，在玩具积木的基础上推出了电子游戏乐高3D工厂，甚至投入巨资开发3D数字积木游戏。

当时，乐高在互联网泡沫的浪潮下四处探索，尝试了教育服务、电视剧、百货、主题公园、平板电脑，尝试了谷歌、迪士尼、网飞的核心业务。所有这些举动看似为乐高开辟了新的市场，但所有这些项目无一例外都以失败告终。

吉姆·科林斯在《飞轮效应》中一再提醒:“一个严重的战略错误往往是未能积极地、持续地取得胜利。一些管理者之所以会犯这种错误，是因为他们沉迷于不断寻找新的爆款。”

此时的乐高就是典型代表。在盲目尝试创新的几年里，乐高推出的新品数量平均每年翻三倍，同时保持着平均每年增加五个新主题的速度。这些产品有的取得了不错的销售业绩，但大部分不仅反响平平，而且对原有经典产品的销售造成了极大的冲击。

乐高的创新之处在于将一个已经向一个方向旋转的飞轮快速推向另一个方向，并不断重复这种打断飞轮的行为，使得飞轮始终缺乏持续旋转的惯性。

这个庞大的玩具帝国，就像一个被蒙住眼睛的庞然大物，正试图带动身体的每一部分向前，但在外人看来，它只是在原地打转。到了2003年，乐高的现金流变成了负654.38美元+0.8亿，而这一切的原因是乐高错误地把飞轮子结构当成了新产品和新业务。

吉姆·科林斯强调:“组织管理者需要清楚地理解，飞轮的底层结构不是单一的业务生产线或业务活动。”

显然，此时的乐高管理层并没有意识到这一点。

考试

看

核

心

然而，幸运的是，濒临破产的乐高迎来了一位新的领导者，桂鑫·克努德斯多普。

这位来自麦肯锡的年轻人，上任后指出了乐高重生的新方向。他曾说:“对于乐高或其他这样的公司，我们可以每五年进入一个创新的外设领域。但遗憾的是，这几年乐高每年都进五家。这种节奏和步调并不能让组织真正消化这些创新，从而带来收益。反而成本和管理问题层出不穷，差点把公司拖垮。所以乐高现在要做的就是回归核心。”

在回归核心的前提下，乐高终于找到了真正的飞轮——不是新产品，不是跟风互联网，而是独一无二的游戏系统和遍布全球的强大供应链管理能力。

比乐高便宜的玩具厂商，在保证质量一致的情况下，能否做到年产数百亿块的玩具积木？我不能。

比乐高更年轻的玩具品牌，在一款热销套装出现的时候，能保证欧美、亚洲、大洋洲当地超市有充足的产品吗？我不能。

那些乐高的模仿者能否像乐高一样投入足够的研发热情，尝试十几年，仅仅是为了保证积木拼接处毫米级精度的摩擦力，让孩子轻松舒适的拼接？我不能。

那些电子游戏能否构建一个简单、实用、好玩的游戏系统，让任何2-14岁的孩子都能轻松理解和使用？我不能。

而这些都是乐高持久的生命力源泉。

游泳

火

沉重的

生长

回归核心，乐高开始大幅削减没有发展潜力的产品线，同时停止生产只满足设计师艺术想象，却并不真正受到孩子们喜爱的积木。

在之前创新思维的影响下，乐高的积木零件已经膨胀到1.3万种左右，很多看似精致，其实完全不符合孩子的思维逻辑。最终只保留了7000种左右的部分。

一直在“瘦身”的乐高，也把创始人非常喜欢的主题公园卖出去了，从产品直销变成了IP授权，收集下游经销商的意见，针对各个年龄段的孩子进行了大量的行为测试和收集用户的意见，观察和记录孩子们在组装乐高玩具时哪些环节是兴奋的，哪些环节是厌烦的。

不仅如此，乐高还在积木质量的原始要求上严格控制研发周期，迫使习惯于“自由散漫”的设计师通过整个项目团队的合作和项目资源的调动来保证设计按时完成。

经过不懈的努力，产品研发周期从之前的三年缩短到了半年，极大的保证了乐高的新产品能够符合当年的最新趋势，提高了爆款产品的概率。

乐高设计团队除了在积木的质量上在R&D投入大量资金外，还前往消防局、监狱、市政厅进行实地考察，为这些主题积木套装添加了许多有趣生动的细节，最大限度的还原了真实场景，使得乐高的城市系列从一个新产品变成了永恒的经典。直到现在，它仍然是父母的首选乐高启动盘之一。

在大规模更新产品和游戏系统的同时，乐高也开始升级供应链，调整仓库中各种产品的库存比例，确保在沃尔玛、玩具反斗城等经销商中的话语权。

同时，为了保证乐高产品的利润，桂鑫Knuderstop提出了著名的“13.5%原则”:从现在开始，每件乐高产品的销售利润率不能低于13.5%，否则该产品将被淘汰。

这样一个简单、明确、可执行、可衡量的标准，比几十个规则、激励方案更有效，避免了公司战略在自上而下的传递中变形。在这个原则下，设计每一款产品都要考虑生产、储存、运输的成本，保证最终销售利润率超过13.5%。这种方式有助于乐高不断升级供应链，削减更多不必要的成本。

如今的乐高仅依靠IP授权，一年就能赚上亿欧元。新时代的可编程积木NXT也深受孩子们的喜爱，至今已推出二代。2011推出的新品牌乐高NINJAGO，不仅帮助乐高在当年实现了利润和销售额的大幅增长，也推动了乐高在后千禧一代儿童中的口碑和产品普及。常年位列世界500强的乐高，在2012年超越美泰成为全球最大的玩具公司，近百岁的它依然散发着勃勃生机。

回顾乐高的历程，经历了动荡的二战、60年代以来的科技高速发展、90年代的互联网泡沫和传统实体产业的衰落、2008年的全球金融危机...乐高的客户从六七十年代的标准中产阶级孩子，到八九十年代的XYZ一代，再到早已成为互联网原住民的千禧一代。

技术在变，观念在变，经济环境也在变。唯一不变的是乐高对飞轮芯的深刻理解，以及一次次推动飞轮的决心和坚持。

对于那些正在追赶市场，盲目相信新产品和新商业奇迹的企业来说，乐高的发展或许可以从另一个侧面帮助公司理解飞轮的核心和本质。

即使面对动荡的外部环境，也不要忘记吉姆·科林斯在飞轮案例背后经常强调的话:“在决定淘汰现有飞轮之前，你需要了解其深层逻辑。永远不要放弃一个可持续、可再生、可扩展的有效飞轮。”