绩效评估与绩效管理的变革
绩效管理和绩效考核是目前企业管理中最热门的词汇之一。近年来，绩效管理和绩效考核已经扩展到政府机关、事业单位、学校和医院。从百度搜索的结果可以发现，人们更热衷于？绩效考核？在人力资源管理中，绩效考核只是绩效管理的重要组成部分，而不是全部。本文旨在探讨企业为什么要从绩效考核转向绩效管理，以及在进行绩效管理时应该注意哪些问题。
一、为什么公司更热衷于绩效考核？
原因一:从工作内容来看，绩效管理有更丰富的内容和持续的要求。开展绩效管理比开展绩效考核需要更多的人力和精力，涉及的工作深度和广度也更大。中国真正全面学习和应用各种管理知识只有20年左右的时间，所以在企业中全面推进绩效管理确实非常困难。
理由二:以绩效考核结果作为薪酬发放的依据，可以准确锁定特定群体的薪酬调整，有效降低全面调薪方案带来的影响。
长期以来，薪酬分配一直困扰着企业管理者，每次薪酬调整都是管理者头疼的问题。每次根据内外部环境的变化调整薪酬分配方案，企业薪酬的侧重点和倾向都会发生变化。企业在调整薪酬时，总是受到受益者的称赞，而遭受损失者则通过各种方式表达不满。调薪后，员工之间的攀比严重影响工作积极性。几次调整薪酬方案后，几乎所有员工都受到了触动，整体工作积极性越来越差，企业很难达到预期效果。
有了绩效考核，这种尴尬就不再出现了。通过对不同的群体或个人制定不同的绩效考核方案，并根据考核结果发放薪酬，使薪酬方案变得更加科学，更易于实施。即使员工对薪酬不满，也只能从自身的工作表现和业绩上找原因，不能怪企业和管理者。
通过对每个群体设定不同的考核标准，管理者可以实现不同的薪酬调整，充分发挥薪酬的激励作用。这种方式明显不同于以往所有员工使用同一薪酬分配方案的情况，能够准确锁定需要重点关注和倾斜的群体，并对其薪酬进行调整。
二、为什么需要从绩效考核转向绩效管理？
1.单纯的绩效考核对持续提升企业绩效作用不大。
对于那些希望通过绩效考核不断改善和提升企业业绩的管理者来说，单纯的绩效考核效果并不明显，考核过程还是需要大量的人力。通过观察，发现绩效考核不理想的主要原因有以下几点。
原因一:实施过于仓促。绩效考核是企业人力资源绩效管理的手段之一，并不能解决企业管理中的所有问题。但是由于各种夸大宣传，很多企业领导认为只要实行绩效考核，企业管理中的所有问题都可以解决。在这种高预期的驱动下，出现了一些不当的做法，如绩效考核实施过于仓促，指标设置过于随意，甚至用高压政策强制执行，这也为绩效考核过程中的一些问题埋下了隐患。
原因二:主观评价指标得分不好把握。公司员工的绩效考核主要靠各部门经理，各部门经理给员工打分靠自己的感觉。部分管理者对员工的评价高于实际情况，导致绩效考核过于宽松；一些管理者对员工的评价低于实际绩效，导致考核过于严格的倾向。这样一来，绩效考核的公平公正就不存在了。
原因三:人力资源部是套餐的代理人。由于各部门和人力资源部门对绩效考核缺乏透彻的了解，很多企业的绩效考核都是由人力资源部门委托的。从前期对各级员工的宣传培训、各种考核方案的设定、考核指标的选取、考核过程的组织实施、数据结果的汇总，整个过程基本没有高层管理人员的参与，也很少有条线主管的配合，员工对整个过程也不是太关心。这样就看不到绩效反馈和绩效面试，考核对于企业的作用也只停留在方便工资发放。
原因四:考核指标太细。这种现象普遍存在。细看很多部门经理制定的考核方案，一个方案往往会设置20多个考核指标，包括各种定量和定性指标。据了解，有些管理者是想把计划做得更细致，尽量做到科学合理；其他经理希望长期使用详细的评估计划。如果按照这种绩效考核结果发放工资，需要大范围的定级，每个月海量的指标汇总和统计计算，劳动强度极大。这种细化考核指标体系的另一个负面影响是，由于指标太多，指标制定者很难预估每个指标的主要波动区域和极限值，以及每个指标波动对最终考核结果的影响范围。往往每月考核结束后，由于考核结果波动过大，考核人不得不人为调整考核结果，完全是吃力不讨好。
2、持续绩效管理可以带来持续的绩效改进。
绩效管理侧重于不断发现和解决企业的绩效问题。绩效管理的各个方面都具有良好的PDCA管理循环特征。整个绩效管理流程大致可以分解为:分析现状，提出绩效目标；实施和执行计划；评估实施效果；反馈问题，并根据反馈及时调整和制定新的绩效目标。绩效管理的整个过程是一个循环的、持续的管理过程，而正是这种关注企业战略、不断适应变化的持续管理方法给企业带来了持续的绩效改进。
3.从绩效管理入手，可以快速将新的人力资源管理理念融入到日常工作中。
近年来，随着企业竞争的加剧，各行各业的人们已经广泛认识到人力资源管理的重要性，并对人力资源管理提出了更高的要求。比如美国的IPMA-HR提出，人力资源部门不仅要做好人力资源专家，还要做好？商业伙伴？、?变更代理？然后呢。领导？这个角色。这些角色要求人力资源经理从企业发展的最高角度来看待和组织人力资源管理。
由于绩效管理能够影响和扩散到企业的各个层面，具有很好的深度和广度，而且新的管理理念很容易在绩效管理中体现出来，绩效管理成为了实践和实施新理念的一个很好的切入点。将全新的人力资源管理理念应用到企业绩效管理中，可以更快更有效地实现新理念和新角色的转换，使人力资源部门快速转型升级为业务伙伴和变革推动者，使整个人力资源管理工作更加关注和服务于企业战略。
三、绩效管理转向需要注意的几个问题
虽然绩效管理比单纯的绩效考核影响更为深远，但在实际组织实施中仍存在诸多困难。这里重点说几个容易被忽略的问题。
1，等待和促进时间的成熟
任何事情都应该与时机有关，尤其是在绩效管理方面。关键在于企业领导和各级管理者意识的转变和提升。以下是几个主要项目，供大家参考。
(1)企业领导者是否充分意识到绩效管理能够为企业战略的实施和变革带来持续而巨大的推动力？
(2)企业领导和各级管理者是否充分意识到下属和被管理团队的绩效就是自己的绩效。
(3)企业领导和各级管理者是否充分意识到绩效管理的主体不是人力资源部门，而是各级管理者本身。
(4)企业领导和各级管理者是否意识到，绩效管理虽然需要大量的精力，但可以有效减少其他方面的无效投入，获得自身和管理团队绩效的持续提升。
(5)各级企业领导和管理者是否充分认识到绩效面试的重要性，做好充分的心理和知识准备。
好好用？等待合适的时机？强调不要盲目冒进地开展绩效管理活动，而不是让我们在时机未成熟前无所作为。只是等待与人力资源管理的新理念相违背。在时机未成熟之前，我们要充当好变革推动者的角色，尝试和推动接下来的工作。
(1)通过各种方式方法，影响我们的企业领导，让他们逐渐了解和接受相关理念，使他们成为绩效管理最忠实的推动者。
(2)向各级管理者宣传人力资源管理知识，使他们正确认识到自己是人力资源管理的主体，不能依靠人力资源部门来完成人力资源管理工作。
(3)在时机相对成熟时，对各级管理者进行绩效管理相关知识和技能的培训。
(4)通过广泛宣传，让员工有心理准备。
2.注意文化和人文因素。
因为绩效管理涉及人数多，持续时间长，所以我们要从更多的方面考虑问题，比如以人为本，关注更多的人和文化背景问题，力求风险和阻力最小化，达到事半功倍的效果。
(1)中庸之道。在中庸文化的长期影响下，人们一般都不想得罪人。在制定绩效评估计划时，许多管理者往往选择制定更容易实现的目标，让下属和团队去完成。还有的情况是，因为不想得罪别人，在考核时往往会在很小的范围内选择分数，分数结果的差异很小，不能反映出他们表现的实际差距。
对于中庸文化的影响，在设定绩效指标时，应考虑使用受主观因素干扰较少的量化指标。当确实需要定性指标时，可以使用行为锚定法(BARS)设置指标，描述工作中可能出现的典型行为，建立锚定评分表。评价者只需要将被评价者的行为与锚定评分表进行对比，就可以得到相对客观的评分结果。比如业务员的行为可以锚定为:差-？你眼瞎了，当时不喜欢，就没还？和客户大吵一架；将军一号？根据公司的规定，你不能退货。要退的话要扣钱吗？，忍痛退了货；优秀——热情好客，无条件退货，并教会顾客如何识别商品。从这个例子可以看出，通过行为锚定，对销售人员的评价会更加客观，不容易受到评分者的影响。
(2)不接受境外订货。现代企业很少上演？杀鸡儆猴？这出戏，是不是想让下属全被震住？以德服人？但是在实际应用中呢？以德服人？时效性往往很差，所以执行力低成了很多企业的通病。要想改变绩效管理的这种状况，可以从源头入手，化被动为主动。比如在制定绩效考核目标和计划时，可以考虑由被考核者提出一些指标，然后双方协商确定。对于自己的目标，考生往往更有主动性，指标的完成效果也会更好。
(3)英雄无用武之地。古代就有人认为学富五车没用，抑郁终生。现如今，人们经常感叹？千里马多，伯乐不是？其实可能有两种情况:一种可能是自负自己知识无用而抑郁的人，可能缺乏沟通能力，不能让别人发现自己的才华；还有一种可能是，除了千里马，还有很多900里的马，800里的马，企业因为发现千里马有一些缺点而暂时放弃使用千里马。
对于那些自负、缺乏沟通的人，我们可以在广泛深入的绩效面谈中主动发现和识别，认真听取他们的意见和建议，在制定考核方案时给予他们更多的自主权，让他们自主选择和制定一些绩效目标和考核指标，让他们充分感受到企业的需求和重视。他们在执行绩效目标时会更有热情，达到并完成目标后更容易有成就感。
对于有自身不足的千里马，我们应该在绩效管理方面通过面谈给予更多的帮助，以改善其不足，也可以考虑通过团队合作来弥补其不足。
(4)何德何能接受这个伟大的任务，是因为他知识贫乏。在古代，人们在接受重要任务后经常说谦虚。我只有一点知识，为什么我能接受这个伟大的任务？人，可能这个人真的很谦虚，但是太谦虚就有点缺乏自信了，不利于在危机时刻发号施令。
在实际工作中，如果发现这种情况，需要及时了解他们的困难，给予他们充分的帮助。人不可能都是通才，善于策划的不一定善于执行；执行力强的人不一定灵活；即使是多面手也不一定有足够的时间和精力。通过装备不同能力的队伍来实现优势互补，整体战斗力和性能都会有很大的提升。
3.关键绩效指标(KPI)的应用
在众多的绩效指标体系中选择最合适的指标体系意义重大，因为它关系到绩效管理的有效性。因为绩效管理的目的是保证员工的工作活动和工作产出能够与组织的战略目标保持一致，所以我们需要选择一个更贴近企业战略目标的指标体系。关键绩效指标(KPI)体系是关注企业战略目标并与企业目标具有良好一致性的指标体系。使用该指标体系进行绩效管理和考核，将有助于员工和被考核者时刻关注对企业影响最大的关键指标。由于指标数量相对较少，在实际操作中更容易操作，不会出现之前提到的使用过于细化的考核指标所带来的各种问题。
4.绩效面谈--绩效管理不可或缺的一部分。
很多企业在进行绩效管理和考核时，对绩效面试的重视和了解不够，往往流于形式。事实上，绩效面试在绩效管理活动的各个阶段都起着不可或缺的作用。管理者通过绩效面试关注和提升下属和团队的绩效，就是关注提升自己的绩效。
绩效面试对于持续提升员工和团队的绩效具有重要意义。绩效管理是一个持续的过程，需要及时关注内外部环境的各种变化，根据企业战略调整各个时期的阶段性绩效目标。通过深入的绩效访谈，各级管理者与员工建立更广泛的信任，企业的信息渠道更加畅通，有助于管理者从大量信息中准确识别出最有用的信息，根据内外部环境的变化，及时制定更加准确、简洁、有效的绩效目标和计划。广泛的信任也使管理者和企业的工作得到更广泛的支持，带来绩效的持续改进。
绩效面试对于确定绩效目标和考核方案也具有重要意义。通过关注民族文化和人的因素，我们发现沟通对于管理活动的重要性。单方面的绩效目标和考核方案往往得不到被考核者的支持和准确执行，被考核者的积极性和主动性很差。完成相应的绩效目标后，被考核者很难有成就感。如果在制定绩效目标和考核方案时，多与被考核者进行面对面的沟通，而不是根据自己的主观意见写方案，提交给考核者讨论，会获得更好的支持和信任。与被考核者的交流也可能让管理者获得意想不到的收获，发现一些过去没有被重视的问题，让最终的考核方案更加科学。
绩效面试有利于绩效考核结果的公正性。与被考核人* * *讨论并确定绩效考核结果，有助于增加被考核人对管理者的信任，也有助于保证考核结果的公正性，防止主观片面打分带来的负面影响。
5、将薪酬管理服务于企业战略和人员发展。
很多企业在进行绩效管理和考核时，更注重如何将考核结果与薪酬分配结合起来，使绩效管理和绩效考核的结果为薪酬管理服务。由于人们对以薪酬为中心的绩效管理和考核比较敏感，在制定计划和考核分数时容易受到更多人的干扰，不利于绩效管理的组织和实施，绩效管理和考核容易流于形式。在绩效管理的实际实施中，可以考虑弱化其对薪酬的服务，而将重点放在企业战略上。整个绩效管理过程要以服务于企业战略为中心，根据内外部环境的变化和企业的发展，定期调整各个时期的绩效目标和考核计划。
许多企业经常选择人员的依据是什么？德、能、勤、成、诚？在选拔标准中，能力、品德、奉献精神比业绩更重要。但从企业的角度来看，能否长期发展，取得良好的利润才是企业的核心内容，与人员的绩效息息相关。通常，我们有理由相信，一个长期业绩突出的人，会比一个能力突出但业绩低下的人，在未来创造更好的业绩。企业长期持续的绩效管理可以帮助我们更准确地发现和识别绩效更好的人，同时使企业和员工形成以绩效为导向的价值观。
6、试点推广后
当一切准备工作都已经充分做好的时候，为了防止各种突发问题，我们还是不能一下子全面开展和推进绩效管理。我们可以选择先在最适合的地区和团队试点。通过试点，可以发现更多的问题，寻求好的解决方案。通过试点，还可以初步评估全面推广的风险，验证所采用的方案是否可行，为最终全面实施绩效管理打下坚实基础。
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