关于绩效考核体系的论文题目有哪些？
国内很多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应该是一个循环的过程，包括绩效目标设定、绩效辅导、绩效考核和绩效激励。美世咨询(Mercer Consulting Shanghai)人力资本咨询总监林广铭指出，两者最大的区别在于，绩效考核是在年底对过去的绩效进行回顾，甚至有些公司在年底才仓促制定考核的标准、条款和权重，目的在于点；而绩效管理则具有前瞻性，注重过程，通常需要一年的时间来完成整个过程。
每个员工在年初都需要制定一个绩效目标，然后直属主管会对他进行不定期的指导和调整，检查目标的完成情况和存在的问题，在当年的6、7月份做一个回顾和反馈，最后在年底做一个评估，把绩效结果和激励机制挂钩。如果辅导和反馈做得好，在绩效年中不断监控和发展绩效，那么年终绩效考核就只是一个形式上的讨论形式，压力就会大大降低。翰威特高级顾问露西·周(Lucy Zhou)这样说道。
子规则1:目标分解和制定
这是绩效管理过程中最初始的环节。指标设计是否合理，决定了企业能否纵向一致地实现战略目标。大多数咨询公司，包括美世、翰威特、博伊门和斯坦斯特-卓远，都不约而同地提出，整个企业首先要对愿景和长期战略达成* * *理解。自上而下传达公司的战略目标是绩效管理的一个重要附加值。露西·周强调。
据调查，只有10%的企业能够按计划实施战略目标，而其中90%的企业最终会被放弃。对于个人来说，传统的绩效目标设定是基于工作职责的。有可能每个人的岗位职责都完成得很好，但与公司目标无关，整体战略没有完成。这就导致了断线。正确的做法不是自下而上的积累，而是从公司战略纵向分解个人的绩效目标。博易门咨询孙永玲博士指出，从战略分解来看，人力资源部门明显处于弱势，需要有公司高层的介入，才能实现跨部门晋升。
企业提出的下一年的目标，如提高客户满意度、管理能力等，对员工来说大多是抽象的，没有为自己的工作提供明确的定义，导致执行困难。联想在这方面的做法值得借鉴。联想每年都会召开公司战略制定会和分解会。这个会议不仅仅是纸上谈兵，而是从最高管理层到业务部门，从业务部门到具体运营部门，从部门负责人到员工的沟通教育会议。会议的结果是公司的战略目标深入到每一个员工，让他们明白要做什么，做到什么程度。
通过层层分解，每个员工都会得到几个量身定制的关键绩效指标，即KPI。林广铭分析，不同的KPI驱动不同的行为，权重的设定也决定了员工的工作能否与公司的战略方向保持一致。以理发店为例，他解释说，如果战略目标是提高顾客满意度，吸引更多顾客，理发店的会员卡销售指标权重太大，会引起顾客反感，损害整个店铺的形象；为了调整偏差，此时应适当增加熟客数量，以督促美发师提高顾客满意度。
再比如销售人员的绩效管理。最简单的指标当然是销量。但根据公司不同的目标和重点，可以细化。如果重视新产品的推广，那么新产品销售比例的指标权重应该更高；如果要求近期开发新市场，那么新市场销售比例的指标权重要相应提高。
在分解指标时，还要考虑业务指标和行为指标之间，结果指标和过程指标之间的平衡。简而言之，就是防止员工为了完成财务任务而不择手段。比如有人为了提高今年的业绩，可能会影响明年的工作，或者损害其他同事的利益。通过行为指标使员工的工作流程符合企业文化和价值观的约束。
在设计指标时，Lucy Zhou会对部门经理和高绩效员工进行行为事件访谈，探讨在职者在业务指标之外还需要表现出什么样的行为，为客户提供了哪些增值点，并据此制定一系列行为标签。员工可以了解企业的行为预期，通过适当的方式将其与绩效考核体系联系起来，会改变员工的行为和做事方式，比如从被动到主动，从管控到服务的转变。
KPI指标既有定量的，也有定性的，也就是所谓的硬指标和软指标。比如行为指标、流程指标难以量化，而客户满意度、品牌影响力等指标有时难以获得准确的数据。企业没必要盲目追求量化。林广铭提醒，在绩效管理中，某些主观因素是不可避免的。为了量化而量化，会让这个指标体系变得复杂可笑。另外，咨询师建议，员工的绩效指标不要太多，一般4到7，最多10，否则不仅重点不突出，管理者也不好跟进辅导。
第2款:绩效辅导和跟踪
所有经理都必须指导下属，帮助他们提高绩效。而这个环节是目前企业管理者最缺乏的部分。动态绩效管理需要全程的跟踪，但很多管理者觉得很难坚持下去，忙起来就丢在一边，更别说召开辅导会与员工沟通了。咨询师最感到无奈的是，一旦咨询项目结束，似乎这个绩效管理工作也就结束了。
企业的绩效管理在这个环节容易走入很多误区。一是持续沟通不足，在员工中难以落实。企业往往设立了一套复杂而精准的体系，员工却不理解他们的意图，那为什么还要用这些指标来衡量自己呢？林广铭指出，具体员工的目标设定，必然需要直接主管的沟通和辅导；双方有必要不定期对目标进行回顾、反馈和调整。动态绩效管理关注的是，管理者和员工不是考试和应试的关系，而是一起设计未来，让员工参与进来，承诺做好自己的工作。
二是中高层管理者的参与感和管理水平不够，认为这只是人力资源部门或顾问做的事情。实际上，顾问只能在制度建立和关键指标设计方面提供帮助；人力资源部门不可能知道全公司几百人或者几千人的绩效目标，一般也无权监督各部门的执行情况。很多管理者认为建立一个制度就够了，或者把绩效管理当成一个简单的考核。数据好像是自动生成的，Lucy Zhou说，年底随便打分，但是没有管理流程，肯定不及格。如果公司高层不能以身作则做好部门经理的绩效管理，自然不会重视基层的工作。导致绩效考核只针对基层员工，不针对管理者，往往是导致绩效管理失败的硬伤。
三是不重视管理信息数据的收集，尤其是流程和战略指标的数据无法顺利获取。没有数据，管理无法进行，形成恶性循环。孙永玲建议，尤其是规模较大的企业，最好建立IT系统来记录和收集数据，否则人工跟踪工作量很大。但她也强调，制度只是一个平台，管理者利用平台进行管理的意识和能力才是最重要的。
第3分则:业绩比较和评估
绩效管理原则上是自上而下进行的。所以在考核过程中，基本上是管理者对下属进行评价，下属进行反馈，结合双向沟通。在这一点上，一般不采用下属给主管分级的做法。
传统的考核，设定同一个基准去衡量每个人，根据分数来比较优劣；绩效管理是为每个人量身定制的，每个人对照自己的目标，看自己是如何完成的。有些企业观念没有转变，不仅制定了绩效管理目标，还进行横向比较，强制分配甚至末位淘汰，在与员工的沟通中难以自圆其说。林广铭举例说，比如一个员工完成了自己的销售目标，但是别人超额完成的更多，这并不意味着他在排名中会靠后。这是两种观念的矛盾。他认为，如果一定要实行末位淘汰制，员工可能会尽力让一个同事掉队，而不是努力提升自己。这显然不能达到提升企业业绩的目的。
第4分则:业绩奖励和发展
获得考核结果后，必须及时与激励制度、能力发展计划挂钩，才能发挥作用。绩效管理是其他人力资源工作的基础。顾问指出，绩效加薪和浮动薪酬就是基于此，增加了企业决策的透明度；培训部门可以获得更准确的信息，分析员工表现不理想的短板，总结优先培训需求；在后备干部的选拔中，我们也可以从业绩记录中得到有力的支持，因为过去几年的表现通常预示着未来潜在的发展方向。员工帮助公司实现战略的同时，个人当然应该受益，这样他们更有动力实现公司的目标。孙勇凌认为只有这样，整个系统才能顺利运行。
在大部分国企中，情况并非如此。林广铭介绍了自己的经历，他说即使部门经理对员工的绩效评估很好，他也没有权利和自由给员工提供奖金或培训机会，所以显然绩效管理达不到预期的效果。所以企业的市场化程度越高，就越容易在这方面取得成功。