战略管理案例分析(采用后加分)
李伟是一家冷冻食品厂的厂长，该厂专门生产一种奶油含量高的冰淇淋。在过去的四年里，年销量稳步增长，但今年情况发生了变化。到8月份，累计销量比去年同期下降65，438+07%，产量比计划下降65，438+05%，旷工率比去年上升20%，迟到早退现象也增多。李伟想到这种情况可能和管理有关，就去咨询了管理专家。
问题:如果李伟去咨询三位分别具有科学管理思想、行为管理思想和权变管理思想的专家，你认为这三位专家会如何诊断工厂的问题，会提出什么解决方案？如果你是李伟，你会采取什么措施来解决目前企业存在的问题？
参考分析:
科学管理思想:管理的对象被视为被动被支配、经济理性的人，是机器的附属物，所以会制定标准化的工作流程来提高工作效率，制定严格的制度(如考勤制度、奖惩制度、任务书)来保证产量和销量，表现好的重奖，表现差的重罚。
行为管理思想:强调对人性的整体关怀，重视非正式组织，主张管理方式由监督与制裁向人性激发转变，由专横向民主转变。因此，我们会更加关注劳动者的家庭情况、生活状况和工作条件，给予更多的人文关怀，尽力满足劳动者的各种需求，注重激发他们的积极性、主动性和创造性，让他们在一定程度上参与管理。
权变管理思想:认为管理中没有固定的方法和技术，必须根据管理条件和环境随机变化。因此，我们将关注条件的变化并采取相应的措施，如市场、原材料、同类产品和企业、国家政策、产业调整等外部条件。企业规模、企业在行业中的地位、企业生命周期、企业盈利能力等内部条件。教育和经历、需求偏好、个人爱好和特长等个人因素。，采取相应的权变管理措施，如物质激励与精神激励相结合，短期激励与长期激励相结合。
你可以采取的措施:首先，做深入细致的调查，找出问题的症结所在。销量和产量的下降，旷工的增加，都是工作中的懒惰和纪律的缺失造成的严格奖惩。对违反或带头者要严肃处理，以儆效尤(科学管理)；对于工作热情不高的人，了解他们家庭生活是否困难并给予关心，吸收他们参与管理决策，给他们有挑战性、有激情、有成就感的工作(行为管理)；对于市场竞争激烈或产品同质化严重造成的销售下降，原材料成本增加或机械老化造成的产量下降，工人非正常原因造成的迟到早退，要分析原因，加强管理，对症下药。总之，要针对企业内外部生产环境的变化，及时采取不同的对策。
如果我是李伟，我会首先分析市场需求，加强生产管理，洞察工人的需求和愿望，提高工人的士气，进行科学管理。
所以a:如果一个专家有科学的管理思想，他会认为工厂的问题是工作效率不高，没有使用科学的管理方法。
如果专家有行为管理的思想，他会认为工厂的问题是没有满足工人的社会欲望，没有提高他们的士气。
如果专家有权变管理思想，他会认为工厂的问题在于不科学不理性，不注重人和管理流程，不注重实践
案例2松下的组织结构
松下电器工业公司(以下简称松下电器)是世界上最大的家电公司之一，松下成功的主要因素之一是其合理的组织结构。松下采用分级管理、分级核算，实行事业部制。公司的经营管理分为两个层次，即总公司层次和事业部层次。总公司的最高领导机构是董事会，董事会有一个总裁(即董事长)。在总裁主持下，总裁(总经理)、副总裁、专业董事参加的经营战略会议是公司最高决策机构。董事会下设由总裁主持、副总裁和常务董事参加的执行会议，是公司的最高管理部门。
在总行层面，有一套完善的职能机构，包括总务部、人事部、信息部、管理部、技术部、生产技术部、产品检验部、法规管理部、海外业务部、业务部、宣传部、业务策划部、环境管理部、中国区办公室等，拥有2000多名研究人员、技术人员和管理人员。
总公司按产品建立事业部，如电视机事业部、录像机事业部、电子零件事业部、电池事业部等。该司应设一名部长，全面负责该司的运作和管理。定期召开事业部职能部长和车间主任参加的部长级会议，研究决定事业部经营管理中的重大问题。事业部还设有一套职能机构，包括总务部、人事部、管理部、技术部、质保部、财务部、采购部和销售部。
来源:(/s/blog _ 43 E3 FD 0901000 aax . html)
松下电器在1933建立了三个事业部，是日本最早采用事业部制的企业。公共部门是自负盈亏、独立核算的事业单位。因此，事业部制可以更好地界定各部门的职责和权限，发挥他们的积极性和主动性，进一步进行专业分工。但各个机构独立后，更容易摆脱中央控制，部门间的合作越来越困难。同时，高度专业化的部门可能没有处理所有产品危机的整体概念。因此，松下幸之助总裁通过集中四个主要职能来平衡分权。首先，松下建立了严格的财务制度，其财务主管负责直接向总行汇报财务状况，并建立了严格的会计制度。其次，松下建立了法人银行，汇总各部门的利润，同时每个部门增加投资都要向法人银行贷款；第二，实行人事管理权集中。松下认为人才是公司最重要的资源，每一个初中学历的员工都必须经过总公司的仔细考察。所有经理的晋升都必须经过总公司的仔细审查；第四，松下采用集中培训制度，松下的所有员工都必须接受松下价值观的培训。这就形成了分权和集权的结合。
问题:
(1)解释松下的组织结构类型。
(2)这种组织结构的优缺点是什么？松下是如何解决其缺点的？
答案分析:
(1)松下公司采用事业部制的组织结构。这是一种根据组织的产品、区域和服务对象将组织划分为若干业务部门的组织结构。事业部制的组织结构是去中心化的组织结构，它所划分的事业部权力很大。组织的最高领导人将除人事管理、财务控制和组织监督之外的很大权力授予各部门。事业部由事业部总监领导，独立开展业务活动，独立核算，有自己的职能部门。因此，业务部门是在组织最高权力机构下设立的半独立管理部门。
(2)利弊:事业部制可以使高层管理人员从日常的行政事务中解脱出来，集中精力于组织的战略问题和决策，可以使事业部拥有很大的自主权，有利于其发挥主动性和积极性，有利于组织的专业化运作。另一方面，事业部制也可能导致组织整体性下降，事业部本位主义增强，管理部门增多，机构设置重复。
松下是如何解决其缺点的？首先，松下建立了严格的财务制度，其财务主管负责直接向总行汇报财务状况，并建立了严格的会计制度。其次，松下建立了法人银行，汇总各部门的利润，同时每个部门增加投资都要向法人银行贷款；第二，实行人事管理权集中。松下认为人才是公司最重要的资源，每一个初中学历的员工都必须经过总公司的仔细考察。所有经理的晋升都必须经过总公司的仔细审查；第四，松下采用集中培训制度，松下的所有员工都必须接受松下价值观的培训。这就形成了分权和集权的结合。(注意:要用题目材料中的内容来答题)。
答:松下的组织结构。
松下1组织结构图:组织类型为产品事业部制。
这种组织结构的优点和缺点是:
优势:A使企业将多元化经营与专业化经营相结合。
b有利于企业及时调整生产方向。
c有利于促进企业内部竞争
d有利于高层管理人才的培养。
局限性:A需要更多具备总经理能力的人来管理各个产品部门。
b主管会强调单位的利益，从而影响企业的统一指挥。
c由于一些机构重叠，管理费用增加。
案例3建筑公司的发展
某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的龙头建筑企业。总结企业的成功经验，很多管理者可以总结为天时、地利、人和，比如国家经济的持续发展，与地方政府和银行的良好关系，几十年来形成的固定客户和良好口碑，员工素质好。在2008年北京奥运会繁荣的鼓舞下，公司确立了打破地域界限，成为中国乃至世界知名建筑企业的愿景和使命。当企业树立了这样的愿景和使命，并为之努力时，却发现曾经是优势的“天时、地利、人和”似乎不在了。比如不久前，一家日本建筑公司在与公司谈判时，要求公司在两天内给出一个项目的报价。因为公司没有既懂建筑又懂日语的人，不能及时报价，很可惜公司没有抓住项目。
请分析公司的内外部环境以及拟采取的措施。
(1)天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出，公司过去的成功来自于天时、地利、人和，这些因素构成了公司的竞争优势。当公司重新定位为全国乃至世界的建筑企业时，从案例中可以看出，政府、银行关系、地域、人员素质要求等方面都发生了变化，所谓的天时、地利、人和不再是优势。
(2)因此，公司要真正认清内外部环境，确定公司的使命和愿景，围绕天、地、人制定相应的措施。具体措施应着眼于培养公司的核心竞争力:具备建立电子商务网络和系统的技能；能够快速将新产品投放市场；更好的售后服务能力；制造高质量产品的技能；开发产品特性的创新能力；对市场变化做出快速反应；准确、快速地满足客户订单的系统；整合各种技术创造新产品的技能。