求电大秋季管理案例分析考核表答案2010

1.王磊和张莉分别是什么级别的管理者？

王雷是中层管理者，张莉是基层管理者。

2.关于锁具组装不当，公司总经理应该先指示谁负最终责任？这是基于什么原理？

答:生产部长应该承担最终责任，基于责任不能下放的原则。

王雷向总经理汇报说，他这个星期做了几件重要的工作。请解释这些工作中包含的活动或职能的性质。

答:它反映了计划、领导、组织、非管理工作活动和组织控制职能的性质。

4.根据王磊提供的数据，金星公司上半年的利润是多少？如果按照王磊的计划调整生产活动，下半年的利润会是多少？

a:上半年的利润是人民币0万元。如果按照王磊的计划调整生产活动，下半年利润将增加到990万元。

管理案例分析作业1案例分析新东方的战略选择

1.为新东方的未来发展提供合适的战略建议。

答:进行第二次产业扩张。

策略一:定位培训行业，根植于培训行业的定位策略，是新东方未来很长一段时间发展战略的重点。

策略二:加强市场细分，产业整合，发展私立大学。

2.面对日益强大的竞争对手，新东方应该采取什么样的竞争策略？

答:

策略一:打公关牌，提高社会地位。

1.结合中共中央“西部大开发”的号召，新东方要推出讲师团，在西部落后地区开展免费义务教育活动或免费就业培训。

2.与教育部联合举办大型大学讲座。

3.设立“新东方基金”作为高校或其他类型的教育基金项目。

策略二:改善渠道(场所)管理。

根据不同的业务性质，分别加强渠道分销的作用。如果项目以大学生为市场目标，则应在高校(或每个地区)设立代理服务。

策略三:增加品牌推广渠道。

1.相对加强大众媒体的宣传。(如电视、报纸、相应杂志等。)

2.联合电台推出英语教育节目，提高品牌美誉度。(相比电视，成本更低)

3.尽量举办社交活动，提升品牌影响力。(如大型英语竞赛)

4.赞助或加入其他有影响力的活动(如申请各类大型活动的国家官方英语培训机构)。)

管理案例分析练习2小组讨论案例:乔森家具公司的五年目标

1.你认为约翰逊董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？能否从这个案例中总结出设定目标的基本要求？

答:这些目标并不是从公司发展和市场的实际出发制定的，而是为了某种目的，但也很难说不合理。主要看他的战略意图。如果他想卖掉公司，这个目标的短期实现有利于这个战略目的。但如果是为了企业的长期经营目的，不切实际的目标必然会牺牲公司的长期利益来换取短期的经营业绩。

目标是组织在一定时期内努力达到的理想状态或预期成果，包括组织的宗旨、任务、具体的目标事项和指标，以及指标的时限。在确定目标的具体问题上，由于组织各部门的职能不同，不同时期和条件下的目标不同，其目标的确定肯定是不同的。但总的来说，要使目标合理有效，必须遵循以下基本原则:1和统一。对任何组织来说，最重要的是确定组织的总体目标。2.系统化。目标的确定要注意目标之间的协调。3.远见。目标是组织希望达到的预期效果。4.紧张。组织的外部环境和内部条件是不断发展变化的，组织的目标也应随着形势的变化而相应调整或修改。5.科学的。目标在对象、要求、时限上一定要明确、专一。

2.约翰主席的目标设定反映了什么样的决策和领导风格？它的优缺点是什么？

答:独断专行和独断专行，会直接导致两种结果。第一个结果是领导能力很强，眼光很有远见，刚刚定下的目标很合理。这种可能性比较低。在这种情况下，虽然目标设定非常合理，但由于没有和其他高管进行讨论和沟通，也没有说明设定目标的原因，很可能会引起其他高管的不支持和不赞成，没有其他人员的配合，目标也就成了一句空话。第二个结果，因为没有和其他高管研究讨论，目标设定不合理，最后的结果是失败。

3.如果你是托马斯，如果董事长在听取你的意见后同意重新考虑公司目标的确立，并指示你提出更合理的公司发展目标，你会怎么做？

答:按照目标设定流程，先和中高层管理者一起分析公司战略，再做公司内外部调研，最后根据综合调研分析结果进行目标设定和分解，保证目标设定的合理性。而且在宣传目标的时候要得到大多数人的支持和认可，这样才能保证大家共同努力实现目标，最终达到既定的目标。

管理案例分析练习3案例分析乐百氏的组织结构

1.为什么乐百氏早期的组织架构很有效，后来却不适应了？

答:早期的组织结构是直线职能制组织结构，是大多数新组建企业的首选。前期之所以有效，是因为企业的高层可以有效地将企业的发展目标传递给企业的基层，而作为高层管理者，也可以对其进行有效的监督。当企业的发展目标正确，高层决策正确，企业才能得到良好的发展。但随着企业的发展壮大，原本事必躬亲的高层管理者必须走出去，专注于企业的长远发展规划和战略决策。这才是乐百氏早期组织架构有效，后来却不适应的真正原因。

2.结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变革的历程。

答:从1989成立到2006年8月5438+0，乐百氏一直采用直线职能制，按照产、供、销分成几大部门，然后全国各分公司负责销售；2006年8月5438日至2002年3月实行产品事业部制。虽然在乐百氏的历史上实施时间很短，但它为现在区域事业部制的实施奠定了基础，实现了组织结构改革的平稳过渡。

3.组织结构与人的心理和行为有关吗？为什么？

答:组织结构与人的心理和行为有关。原因是组织结构决定了人与人之间的关系，而这种关系的确定直接决定了人们在工作中处理与他人关系的心理和方式。组织结构也决定了人在组织系统中的地位和定位，直接决定了人的自我定位，包括责任、利益、工作权利和方法。

4.用这个案例讨论各种组织结构的适用性和特点？有没有完善的组织架构？

答:案例可以看出，前期的事业部制背后是一条直线。(产品和区域业务部)

直线职能制，以职称制为基础，在行政领导下，相应的职能，在这种直线制的统一指挥原则下，增加参谋人员的机会。

但事业部是基于某个产品区域或客户，将相关的研发、采购、生产、销售部门组合成一个相对独立的组织形式，主要表现在公司领导下有多个事业部，每个事业部都有独立的产品和市场。它在市场上具有独立性和自主性。它实行独立核算，属于分权管理结构。

这种事业部制在管理组织上属于M型组织结构，即多单位企业。

其特点是根据企业的产出组织经营活动，建立专门的管理部门和事业部。这类部门按照垂直关系和政策集中、业务分开的原则，促进高层领导和业务部门之间的关系。横向关系上，所有事业部都是利润中心，实行独立核算。

第三，企业的高层和企业仍然是按照职能结构来设计的。

主要优点如下

1.该部门拥有自己的产品和市场，能够规划自己的未来发展，能够灵活适应独立市场的新情况并快速做出反应，具有高度的灵活性和适应性。

二是有利于高层领导委托日常行政事务，直接管理日常复杂事务，使各事业部充分发挥积极性和创造性，提高企业整体效率。

3.事业部独立，有利于培养全方位管理人才，为企业未来发展储备干部。

4.事业部作为利润中心，便于衡量和进行严格考核，有利于评价各类产品对公司利润总额的贡献，从而指导企业发展的战略目标和决策。

按产品划分事业部便于组织专业化生产形成经济规模，有利于提高劳动生产率和企业经济效益。..

六个。每个部门都应履行自己的职责，促进企业的全面发展。

七、各事业部独立运作，职责明确，使目标管理和自我控制的能力得以有效进行。在这样的条件下，高层领导的管理范围可以适时扩大。

缺点:机构重叠，管理人员浪费，事业部独立核算，只照顾自身利益，

管理案例分析作业4案例分析问题诺基亚的工作团队

1.请分析诺基亚工作团队建设的特点。

答:主要侧重于自我管理团队，强调员工在手机通讯产品和服务生产中的自我管理模式、业务流程和业务状态，以及员工自身的状态和自我管理团队。

2.结合诺基亚工作团队的案例，分析如何构建高绩效的工作团队。

答:任务导向法构建高效团队应注意以下事项:(1)构建工作团队的规模不应超过65，438+02人；(2)高绩效工作团队成员的能力结构要求具备技术专长、决策能力和处理人际关系的能力；(3)角色分配分为九种:第一种创新角色，第二种探索与创造者，第三种。推动者和组织者。第五，总结者和生产者。第六，管制员和督察员。第七，支持者和维护者。第八，记者和建议。第九，团队人脉。建立高绩效团队，* * *致力于相同的目标，建立具体的目标，确定有效的领导和组织结构。强调团队一定要有责任感。适当的绩效考核和惩罚制度..

3.诺基亚采用了什么样的交流方式？在工作团队中起到了什么作用？

答:致力于员工俱乐部的在线论坛，为诺金员工在日常工作之外建立了一个非正式的交友平台。

4.职工俱乐部属于什么样的团体？他将在工作团队中扮演什么角色？

回答:属于一个友情群。我们要保持齐心协力，增强每个员工的责任感，取长补短，相互互动，这样大家才能齐心协力完成任务，取得更大的业绩，这对工作团队是有利的。