求论文。本课题为中国汽车如何打造一个优秀的民族汽车品牌出谋划策。
第二，品牌老化的问题。红旗品牌有很深的计划经济烙印，品牌老化问题严重。首先表现在品牌联想上，都是遥远的回忆。其次，产品缺乏创新，无论是技术性能还是外观都没有明显的区别。第三种是渠道模式或者大部分走直销模式。4S商店刚刚起步，数量少得可怜。第四，在传播上，还是希望借助政府的口碑传播，没有适合现代营销的传播模式。第五，在“4C”营销时代，优秀的汽车品牌普遍采用“客户俱乐部”等消费者关心和尊重的新模式，红旗却无暇顾及。红旗目前还不能像其他高端汽车品牌一样，让消费者感受到品牌的品位、地位象征、创新、丰富的文化内涵和时代气息。因此，品牌需要注入新的内涵，“新红旗运动”迫在眉睫。比如家电行业的长虹，也经历了品牌从辉煌到衰老的过程。从2006年4月18开始，长虹基于对未来3C整合的把握，进行了一次华丽的品牌战略转型，提出了极具人性和时代感的新品牌主张，即“幸福创造C生活”，并策划了一系列转型活动:邀请智能美女许代言品牌、空降万明健推出手机、全线收缩不盈利的空调产品、加大数字电视投入等等。长虹品牌的成功转型应该是红旗的借鉴。对于“新红旗运动”，这里有四点建议:1)提炼与时俱进的品牌核心诉求。比如“品质、品味、人品”，或者“奋斗、荣耀、享受”等等。2)丰富和传播品牌的文化内涵。在这方面，可以借鉴五粮液的影视广告提炼模式。3)为品牌引入尽可能多的创新基因，包括技术创新、营销模式创新、管理创新。4)整合传播。把“新红旗”展示给消费者，让他们找到喜欢它的理由。学会制造品牌话题，引导媒体和大众争相讨论，这一点非常重要。可以说，几乎每一个热爱这个国家的人都希望红旗重现辉煌，这是目前其他中国品牌都没有的软资源。有了这个，红旗这个话题只要处理得当，必然会引起全民关注。5)调整品牌VI系统。比如，既然要与时俱进，就要给“新红旗”起个英文名，向联想、海尔等品牌学习。在国际化趋势不可阻挡的今天，红旗即使目前不急着走出国门，也必须具备国际化视野。红旗只有国际化，才能给热爱民族品牌的消费者更多荣耀。
第三，产品问题。红旗的产品单一是阻碍红旗品牌发展的一个因素。但要提升红旗的整体产品力，不仅要丰富产品系列，更重要的是，首先要让红旗走上“精品路线”。所谓精品，不是企业认为精品就是精品，而是消费者认为精品就是精品。换句话说，你的产品要有足够的理由让消费者喜欢。你的产品每一个细节都是完美的，每一个环节都能体现品牌的“客户关怀”，你在产品质量、舒适度、性能、外观、个性、品味等方面都在不断追求卓越。其次，要让红旗走“差异化路线”。在红旗产品体系不完善、自主创新能力不足之前，企业可以重点丰富产品系列。但是，随着“新红旗运动”的深入和市场竞争的加剧，企业必须把精力转移到差异化产品的开发和推广上来。“新红旗运动”在完成第一阶段的品牌推广后，需要一个新的旗手，而这个旗手就是创新、占领一席之地、打造品牌形象的新产品。2006年之前，蒙牛处于品牌传播的第一阶段，即“世卫组织”阶段，通过“宇航员专用奶”、“超级女声”等事件告诉消费者“我是谁”。自2006年推出差异化新产品“特仑苏”后，品牌传播进入第二阶段，即“什么”阶段。通过差异化产品的开发和推广，告诉消费者“我的优势是什么”，通过全球乳品行业最高奖项“新产品开发奖”的“特仑苏”的炒作，蒙牛品牌的美誉度得到了极大的提升。此外，产品的定价也是一个关键因素。据介绍，1981年，红旗曾经因为一句“丢一辆车，损失几千万”而停产。如今要回归高端，品牌要想可持续发展，就必须有足够的利润空间(当然这个前提是产品做得精细有品味)。没有利润，怎么传播新红旗？没有优秀的传播，“新红旗运动”怎么可能成功？
第四，团队问题。明确一点，作者不是也没有权利批评现在的红旗队。可以毫不客气地说，中国目前的汽车人才，大部分都没有运营高端民族品牌的经验和思维。红旗回归高端不是纸上谈兵，更不能喊口号。必须具备系统的高端营销思维和适合运营高端民族汽车品牌的人才。“新红旗运动”必须具备以下三个方面的人才:一是优秀的咨询策划团队。他们必须是有高端消费品品牌营销策划经验的国内顶尖团队(民族品牌的策划最好不要找国外的智库)。此外，借助我们对红旗品牌独特的民族情怀，可以邀请多位产学研用专家，举办更多的品牌研讨会。同时借助网络的力量，一方面汇集民智，一方面为“新红旗运动”预热。其次是专业的高端品牌管理营销团队。他们要有系统的整合营销思维；坚定不移的定位品牌；懂得提升品牌的品味和文化内涵；以及如何销售高端产品；他们必须放弃价格战思维。如果一个团队长期经营低端品牌，擅长打价格战，那就别指望他们能打好“新红旗运动”。就拿长虹来说吧:2001年2月，倪再次出山，执掌帅印。2001年4月起，长虹再次开始大规模降价活动；同样从2001开始，长虹与美国APEX公司合作，这家公司的营销策略是“不惜一切代价重视销量”，与长虹如出一辙，最终让长虹陷入亏损近40亿的泥潭。所以，我们不能指望“价格屠夫”倪带领长虹放弃价格战，进行战略转型。这又是一支强大而前卫的R&D队。据了解，一汽已计划在2065.438+05年前投入约6543.8+03亿元用于自主研发和技术创新，其中相当一部分是红旗产品的R&D投资。这是好事，但一定要落实到位，真正能出成效。同时，考虑到国外在汽车产业发展方面更为先进，建议红旗向海尔、联想等品牌学习，在国外发达城市设立R&D中心。红旗品牌作为民族汽车工业的象征，凝聚了太多中国人的梦想，被很多人寄予厚望！在国人民族意识空前觉醒、民族自豪感空前高涨的2008年，如果能有效突破上述障碍，“新红旗运动”必将迎来各种反响，红旗品牌必将重回高端殿堂，续写辉煌。吴世昌，品牌中国产业联盟专家，中国品牌研究院研究员，福建某快速消费品企业集团市场总监。
首先，给品牌下一个清晰的定义是非常困难的。我们今天上午听到，我们的秘书长杨给了我们一个新的定义。看了多少篇，记不清楚了。总之，他们都没有一个统一的品牌定义叫做国际标准。这不难理解，品牌是一个动态，不同国家、不同阶段、不同行业对品牌的理解是不一样的。
第二，我们到这里来理解品牌概念，我觉得可能还没有完全理解和认识，因为不同的行业对品牌的认知是不一样的，关键在于行动。如何在最基层理解一个品牌，关键是成为一个可操作的东西。
今天结合我们的工作实际，给大家分享一下我们品牌管理运营的一些思路。我的题目是创造一个具有中国特色的品牌体系。虽然时间很紧，但我还是想花一分钟简单介绍一下福田。
福田成立9年，做汽车8年。现在已经成为中国第一商用车，现在属于北汽集团三大板块之一。现在是行业第一。为什么说第一个概念？因为第一名和第二名，你看信息显示要多卖20%。此外，比如哥伦布发现了新大陆。谁是第二个发现新大陆的人？没有明确，没有人知道，在这个信息爆炸的时代，我们必须把自己的形象放在第一位，先把它定位为商用车第一，再逐步扩大为更大的第一，这是不同品牌成长的结果。我觉得好的品牌管理应该把这棵树划分的非常清楚。我们有七大品牌，17个子品牌。我们在其中看到红色和蓝色，在我们的品牌战略中，它本质上是我们自己的双品牌战略的一个模式。这里有一个基本的模型，就不详细说了。更重要的是，我们和世界汽车行业第一品牌奔驰有一个框架协议，可以在今年年底或者明年实施。他最看重的是我们对管理的理解，包括品牌。更重要的是，我们强调与戴姆勒的合作是自主品牌。现在业内很多人都做的很好，可惜是别人的牌子。我们完全是福田汽车，这就是坚持自主品牌的重要性。
在我们自己的管理中，我们有三维理论。这在企业，尤其是汽车行业，应该说也是不多见的。比如以服务为例，买个空调很便宜，一两千元就能买到。然而，如果我们想做一项服务，我们可能需要打五次电话。我们的车至少要几十万元，但和家电企业相比，我们的服务显然有很大的不同。汽车企业正处于探索阶段。
我们的品牌并不意味着我们将开始品牌。福田汽车从成立开始就在做品牌。我不同意我明天就开始做品牌。从这个企业诞生开始，我就一直在做品牌。我们要随时随地展开我们品牌的运营和运作。我们在这里做了一些思考，首先在中国进行了创新，并引入了我们的BIS战略。大家都觉得是新词，其实我们的理解并不是简单的改变。品牌识别系统和我们的BIS系统很不一样，定位点完全不一样。众所周知，CIS引入中国已经有二三十年了。近两年，包括联想、海尔在内的很多企业都开始改头换面。我觉得这种企业形象的变化和10多年前或者20年前有本质的不同。那时候我觉得比较时尚。今天的改变应该是发自内心的，因为所有的环境都变了。我们必须从市场和消费者的角度来认识我们的品牌。BIS是从品牌的角度考虑的，立足点不一样。这个理论不是革命性的，是我们在很多前人的基础上自己的理解。绝对不是为了我们传播的需要，更多的是为了我们从品牌的角度来建立我们的品牌体系的发自内心的解释。这里有一个表格，对CIS和BIS进行了区分。简单来说就是站在立场上不同，一个是基于企业，一个是基于消费者。此外，范围与法律覆盖范围不同等等。它的成就也不一样，从战略成就到作业成就，目标和工作体系都不一样。在知识的构成上，它使用的东西也不一样，交流的手段也不一样。有一定的区别。国内有这样的提法，但是作为一个可以全方位运作BIS战略的企业，我们还没有看到。两年来，我们一直在实施国际清算银行战略。1995年5月24日，我们首次推出了国际结算银行战略。到现在两年了，我们在运营过程中不断完善这个理念。点是以客户和市场为中心的。这个不难理解，但是这句话我们喊了很多年，但是我们很多人都见过所谓的世界500强的公司，一边做一些慈善，一边做一些伪劣产品。最近的报道大家都看到了，我觉得真正把消费者当上帝的还是一个中心理念。我觉得还没有完全成立，否则不会出现这种现象。这就是我们所谓的“以消费者为中心”的口号，真的没有做到。这还远远没有完成。我觉得我们现在做的不是谈什么新的东西，而是把我们最基本的东西做到底。这是我们做营销和品牌最基本的东西。这是我的一个观点。
我们引入BIS是有一些推动力的，是发自内心的，从对企业的推动到对竞争的推动再到对市场的推动。我们必须形成不同于竞争对手的营销策略。
这是一个模拟我们的钻石标志，以了解整个BIS。核心品牌有价值观，利益等等。最常见的MI、BI、VI，另外我们特别强调一个。在汽车行业，产品尤为重要。我们加上阿迪，同时加上终端和企业的语音识别，AI。不是说引入BIS后就没有CIS V了，但是CIS还在我们企业里。我们公司有两套系统同时运作，来发展我们整个的传播管理和品牌管理。
这张表模拟了我们对品牌的一些整体理解和想法。首先，点就是消费者。从我们品牌的基本要素可以看出，从基本要素到终端的销售，这一块是一个价值链。我们做的是品牌经营管理，最高级是品牌资产。从研发到最终管理，从内部员工到合作伙伴，整个过程中我们都是一个品牌。同时，我们的沟通是全方位的，360度的。整个空间就是我们对品牌的完整理解。360度应用。BIS的核心还是我们从三个维度去理解，只是角度变了，立足点变了，MI，BI，VI。这里不想解释这三个概念。后来我们希望在DI的五个方面体现品牌的内在核心要素，也就是说我的产品定位是高科技，是一种亲和力，品牌体验是不一样的。在我的车的设计中，我会体验到不同的性能，从材质到造型。同时在外在形象上也不一样。现在沃尔沃、宝马、奔驰都可以做这些事情。我们中国的DI里没有。
在终端，因为所有的环节和品牌元素最终都体现在终端的感受上，终端是消费者面对面接触的渠道和环节，这一点非常重要。我们非常强烈和非常重要地强调这一点。更重要的是，我们认为系统化管理应该是运营，从末端到边缘，这是适用的。我们结合自己的特点，把那些所谓深刻的思想，变成我们实际的理解。比如我们把品牌变成品牌管理。我们应该如何对待自己的品牌？渠道是我们的媒体，服务是我们的后门。我们应该把它作为一个整体系统来看待。将管理价值链视为对品牌价值的系列理解。从结构上看，有战略投入，有品牌策划，有品牌运营，这个体系的支撑形成了品牌运营的体系。这张表说明了品牌管理中我们的基本要素和目标市场之间的关系。这张表是我们对消费者的细分。我们注意到，从外部公众到内部公众，不仅有消费者，还有很多普通人。我们分12班。这个工作只有国务院发展研究中心在做，我们企业也在研究这个问题。我们知道营销策略就是对不同的人说不同的话，这影响着我们。我们正在做这方面的研究，如何在企业中利用社会分层是一个新课题。这张表非常详细地描述了刚才提到的社会分层。按分组分层，有社会阶层，但有不同的群体，有的是积极的，有的是保守的。我们可以把它传播给不同的人。我们在业务管理上也是分层级的，不同层级的操作完全不一样。这是我们的内部管理机构。所有的工作都必须由一个组织来保证。我们委员会里有很多细节，包括支持，管理，作业。这是我们整个品牌管理的运营图。里面有很多部门和环节。我们的员工贯穿于员工的每一个细胞，我们血液里的DNA无时无刻不在做品牌管理，而不是形式上的。比如在对我们的文化和品牌的理解上，一定要让消费者由我们的员工发自内心的服务，而不是训练出来的。这个表格是我们的管理图表。开放每一个点，在不同的业务和部门有不同的理解，让这个品牌的管理真正具有可操作性，而不是停留在大脑和某些人的头脑里。这个人调走了，整个系统就乱了，人无法改变职能。品牌要坚持到底。
因为时间的原因，我讲的很快，最后讲了一个案例。前两天第四届杰出营销奖得主欧曼是如何练就速度的？
欧曼是我们公司重要的核心品牌。我们在这个领域有一个主要的品牌，其中欧曼是福田从低端走向高端的关键。福田可以抓住这个战略机遇，进入卡车领域。短短三年，增长非常快，从这个表可以看出。一般1万辆是非常大的规模，而我们2002年有1.5万辆，现在有4万到5万辆，速度非常快。短时间内，我们就能被列入前七的短卡，现在已经是前四了。这个道理在哪里？我们相信我们坚持了我刚才谈到的BIS品牌识别系统。从品牌定位，从营销要素的完善，整合传播的配合，整体的配合。
我们先从定位开始。从对消费者的研究中发现，我们往往只受到一些基本方面的影响，谈论赚钱机器。我不认为消费者不能这样做。品牌不只是卖车，而是卖更多的使用价值和服务。所以我们希望在其他方面给消费者更多的感受。在定位上，我们从一开始就把自己定位为与世界同步。这是我们的口号，其次是来自欧洲的技术，在技术服务等等方面有一种与世界同步的感觉。我们的消费群体还是比较低端的。同时我们利用品牌动态的原理，让我们的高端品牌不断拉伸，因为我们是从低端到高端在做。品牌建立初期走了弯路，从低端怎么做，走的是迂回策略。最近看到《商业周刊》评论的世界品牌100强中的一份材料，但是我们国际著名的汽车公司中有一家没有被列入，那就是通用汽车，它的品牌很一般。在汽车这样的大行业，我们需要树立统一的品牌形象。我们希望继续通过迂回策略来推动品牌的建立。这个结果很明显。
我们的车其实是日本的车型，引进了欧洲的技术，不完全是欧洲的。但我们认为，传播的认知不是事实本身，而是消费者认为的事实才是事实。不要觉得你的产品有多好，消费者可以接受，但只有他觉得好，他才能接受。
这个表是我们最终的结果，对我们影响很大，欧洲品牌我们排第二。刚才我提到这款车(图片)其实是融合了中国人的审美习惯。欧车是方的，我们的角度略圆。不仅仅是这个，还有车身设计等。，都是希望给消费者不一样的感受。同时，在营销要素上，力求做到完整，从大众化营销到我们的精细化，做到每一个环节。我们的终端有很多图像显示。我们有培训中心，有俱乐部，有服务网络中最大的呼叫中心，在路边为我们的用户提供服务。实施同步工程，与消费者沟通。还邀请用户参观我们的工厂，让他们感受实际价值。
我们希望我们福田汽车在2010年成为全球最大的商用车制造商，成为世界知名品牌。