标杆管理案例分析——谈企业标杆管理
一、标杆管理的概念和思想内涵
标杆管理的定义基本可以概括为:标杆管理是不断评估一流组织的最佳实践，并与我们自己的企业进行比较、判断和分析，将这些最佳实践融入到我们自己的业务流程中，从而使我们自己的企业不断改进，创造卓越绩效的良性循环过程。
标杆管理的理念源于榜样的无穷力量和商业的可复制性。简单来说，标杆就是学习最佳实践，标杆就是某个领域的引领者和先行者。找对标就是找业务示范，对标成功预示着业务未来的发展空间。对标可以借鉴和复制，将大大缩短业务发展周期，加速缩小与对标的差距。学习标杆管理可以改善业务和管理，降低业务发展的成本，减少业务受挫的机会，提高效率。但是，跟随和模仿标杆不等于超越，标杆管理不是万能的，企业的核心竞争力和文化内核是永远无法复制的。
第二，标杆管理过程
中国国家电网、中国移动、华能集团等大型企业都开展了对标管理。在标杆管理的过程中，他们的具体操作方法有所不同，但基本都是围绕着发起、组织、调查、学习、行动。然而，在许多企业中，标杆管理缺乏必要的组织和规划，没有最大限度地发挥标杆的作用。根据美国注册管理会计师协会(CIMA)发布的标杆公告，结合笔者在优秀企业标杆实践的研究经验，将标杆管理过程概括为发起、组织、调查分析、消化、有效行动、创新标杆五个阶段。
(1)初始阶段
由于资源的有限性，应该把资源用在企业最核心的方面，实现成本效益最大化。因此，对标必须确定哪些改进机会对组织的影响最大或潜力最大，即确定主要的改进方向，包括对标的内容和对象。
确定标杆管理的内容和对象有多种方法，包括多层次的分析过程和对关键业务流程的评价。层次分析法(AHP)是一种结构化的方法，它利用专家的共识建立一个过程特性的优先列表进行分析。关键业务流程法是评估和分析关键业务流程对主要业务功能的影响。高级管理人员需要关注对公司有重要影响的业务流程。
以标杆管理的鼻祖施乐为例。在分析了该公司的毛利率和市场份额后，施乐震惊地发现，其日本竞争对手竟然以成本价销售高质量的复印机。因此，标杆研究就是为了解决这个问题而开展的。施乐首先研究了其日本子公司富士施乐，然后研究了佳能和其他公司，以确定其日本竞争对手的相关成本是否像其价格一样低。研究证实，美国的物价确实比日本高。日本的成本控制水平已经成为施乐的标杆。
(2)组织阶段
在确定了对标的方向后，必须有相应的人员来负责这项有价值的工作，需要建立组织，配备人员。组建团队时，主要有两种:线性专一型和跨职能跨部门型。在线性专用团队中，成员统一向经理汇报，工作小组的所有成员都是团队成员，适合在部门内对标。跨职能、跨部门团队是根据特定的章程和明确的客户而建立的工作团队。他们专注于一个问题或主题来进行研究。标杆管理完成后，团队解散。团队组建后，要按照一定的标准进行选拔，比如专业知识、沟通能力、团队精神、项目管理能力等。
凡事预则立，不预则废。组织阶段的另一项重要任务是制定计划。科学合理的计划不仅是完成任务的基础，也是考核任务完成情况的标准。计划的内容应包括项目背景、目标、实施思路、实施方案、操作流程、相关任务和时间安排。
(三)调查分析阶段
在确定了主要的改进方向后，在组织和人员的保障下，还要“知己知彼”，即通过内外部的考察，清晰地认识自己，分析标杆。
标杆管理不仅要了解其他组织，也要了解自己。企业一般通过记录自己的业务流程，建立指标体系来衡量自己。常用的方法有战略地图和平衡计分卡。通过绘制企业的战略地图，可以了解企业的发展方向和关键业务流程。平衡计分卡是一种新的绩效管理系统，它可以从财务、客户、内部运营和学习与成长四个角度将组织的战略衡量成运营指标和目标值，是一种寻找有效指标的方法。
认清自己固然重要，但要想在这样一个竞争激烈的市场中生存发展，就必须跟上优秀的企业，找到他们的成功之处，分析原因，做好对标的准备。在分析基准时，我们可以通过实地调研获得第一手资料，也可以从公开的信息渠道获取信息。在信息收集的过程中，要考虑很多因素，如数据的来源、所需信息的数量和准确性、获取信息的成本等等。经过充分的调查分析，对每个可能的对标企业做文档，并根据自己的需求做相关的调整，然后选择最有可比性的作为目标企业。
(4)消化阶段
认清自己，找到合适的对标伙伴后，就进入了向对标学习的阶段，也就是对标管理的消化阶段。消化阶段，即通过研究分析自己开发的最佳实践信息，学习和强调不同运营模式带来的绩效差距，设定未来绩效目标，提出改革建议。简而言之，消化阶段的结果是最佳实践报告，最后将信息和相应的改进建议发送给高级经理。
事实上，在完成事实发现和实地调查后，消化大量信息并专注于标杆对象的最佳实践是最需要时间的。由于标杆对象中存在不同的度量标准，要分析、消化和理解从标杆对象中获得的发现的意义和学习方法，需要大量的人力、财力和物力。
㈤行动、效力和创新的基准管理阶段
改进措施制定后，下一步就是进入行动阶段，即实施对标。在行动阶段，应组织标杆管理团队成员、部门经理和流程负责人制定实施策略，形成具体的行动计划和实施监控计划。
标杆管理必须是一个调整过程，必须建立跟踪机制，对实施的质量和进度进行实时监控和反馈。如果对标没有取得理想的效果，就要重新审视上述步骤，找出具体原因，然后重新进行对标管理，也就是回到计划阶段。
第三，对标管理的误区
在标杆管理的实践中，企业存在着各种各样的困惑。本文将介绍和分析标杆管理中常见的几种误区。
第一，标杆管理中的标杆不是标准，标杆不能被神化。无论是全面标杆还是局部标杆，每个企业都有自己的特点，所以我们不得不考虑自己的特点，生搬硬套标杆企业的做法。忽略了自身特色的对标，很难取得理想的效果，甚至会失去这个企业的核心竞争力。
第二，很多行业领袖认为找不到标杆。其实找对标并不局限于同行业，跨行业对标更有意义。施乐作为复印机行业的领导者，不仅关注同行业的竞争对手，还会扩展到其他行业的竞争对手，或者对其他行业的产品进行比较研究。施乐咨询过像L.L Bean这样配备户外设施的非同行，他们可以快速准确的完成订单。施乐公司发现他们的仓库工人“选择和完成”订单的速度是施乐公司的三倍。他们依靠的不是高科技，而是智能规划和适当的计算机软件。
第三，标杆管理可以应用于企业的各个方面，不仅可以应用于具体业务流程的改进，还可以在战略方面借鉴标杆管理。根据不同的方面，企业可以寻找不同的基准。北汽福田公司在对标管理过程中，战略对标了通用电气，产品对标了奔驰，作业成本法对标了丰田，管理对标了海尔和华为。
第四，制定基准是一个持续的过程。标杆学习不是一蹴而就的，要渗透到企业的发展中，形成持续学习、行动、反馈、改进的长效机制。
四。摘要
标杆管理的本质是一个以实践为导向，以过程为导向，有目标的持续学习过程。标杆管理可用于战略和战术层面。标杆管理提供了一种合理的方法来制定战略和绩效目标，赢得市场地位，并获得更广泛和更准确的组织管理视角。标杆管理基于最佳实践，可用于业务流程再造。企业应根据需要，从全行业甚至更广阔的全球视野中寻找标杆，或寻找整体最佳实践，或发掘优秀的“片段”进行标杆对比，或先学“片段”后学“整体”，或先从“整体”把握方向，再逐步实施。