2015第一施工项目管理知识点总结
第一章建设项目的组织与管理(30分)1、建设项目管理的内涵与任务(1分):
1.1生命周期:决策阶段、实施阶段、使用阶段(运营阶段、运营阶段)。1.2决策阶段的主要任务是确定项目的定义。
1.3建设项目管理的核心任务是为项目的建设和使用增值。3.3组织结构模式:
①职能型组织结构(多种矛盾的教学来源)②直线型组织结构(单一的教学来源)
③矩阵式组织结构(指令来源:垂直和水平，适用于大型组织系统)3.4项目管理组织结构图(OBS):分解一个项目的组织结构，用报价文件确定合同价格③设计审查④ 5.7施工任务的委托方式:
(1)业主委托施工单位或联合体单位作为总承包单位，总承包单位再次分包的；(2)业主委托某施工单位或联合体单位作为总承包管理单位，业主委托其他施工单位作为分包单位；
2、施工项目管理目标和任务(3分):
2.1项目实施阶段:设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、使用前准备阶段、保修期。
2.2项目实施阶段管理的主要任务是通过管理实现项目目标。2.3项目管理的时间范围:实施阶段
2.4项目管理的内涵:通过项目策划和项目控制，实现项目的成本、进度和质量目标。
2.5项目管理的核心任务:项目的目标控制。2.6项目管理的类型:
①业主的项目管理(投资方、开发商、咨询公司)涉及项目实施阶段的全过程。
目标:总投资目标、总进度目标和总质量目标。
任务:安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织协调。
②设计方的项目管理主要涉及整个实施阶段的目标:设计成本、进度和质量目标、项目投资目标。
任务:与设计有关的安全管理、设计成本、进度和质量控制、设计合同和信息管理、组织协调③施工方的项目管理(总承包商、总承包商经理、分包商)主要在施工阶段。
目标:安全、成本、进度和质量目标。
任务:安全管理、成本、进度和质量控制、合同和信息管理、组织协调④材料供应商的项目管理主要涉及整个实施阶段的目标:供应商的成本、进度和质量目标。
任务:供应安全管理、成本、进度和质量控制、合同和信息管理、组织和协调。
⑤建设项目总承包商的项目管理涉及整个实施阶段的目标:安全、成本、进度、质量。
任务:安全管理、成本、进度和质量控制、合同和信息管理、组织和协调。
3.施工项目的组织(3分):3.1组织是实现目标的决定性因素。
3.2组织理论主要研究:系统化的组织结构模式(指挥关系(静态))、组织分工(工作任务和管理职能的划分(静态))和工作流模式(逻辑关系(动态))。
3.2项目结构图是一种组织工具，通过树形图将一个项目的结构逐层分解，以反映组成项目的所有任务。用图表表示(组织关系)。
3.5工作任务划分表:首先分解项目实施各阶段的管理任务，然后确定工作任务，最后编制工作任务划分表。
3.6管理职能分工表:以表3.7工作流组织的形式反映管理职能的分工:
①管理工作流程组织(投资控制、进度控制、合同管理、支付和设计变更等。)
(2)信息处理工作流程组织(与生成月度进度报告相关的数据处理流程)(3)材料流程组织(钢结构深化设计、弱电工程材料采购、立面施工作业轻流程)
3.8工作流程图:车间(组织工具)之间的逻辑关系以图表的形式体现，箭头线表示逻辑关系，菱形框表示判别条件。
3.9合同结构图:反映业主与参与各方的合同关系，双向箭头轴4。建设项目规划(2分)；
4.1建设项目策划目的:项目建设的决策与增值实施4.2项目策划的过程:专家知识与信息的组织与整合。
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4.3决策阶段策划的主要任务:明确项目开发或建设的任务和意义；4.4实施阶段规划的主要任务:确定如何组织项目的开发建设；5.建设项目采购方式(5分):5.1项目管理委托方式:①业主自行管理。
②委托咨询公司承担所有管理任务。
(3)委托咨询公司和业主人员管理(业主下属)5.2设计任务委托模式:
①委托一个或一个联合体作为总体设计单位②并行委托多个设计单位进行设计。5.3建设工程总承包模式:①设计-施工总承包(DB)；②工程采购施工总承包(EPC)
5.4建筑工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现施工与生产过程的组织一体化，以克服因设计与施工分离而增加投资，因设计与施工不协调而影响施工进度的弊端。意义是为项目建设增值的目的。
5.5总承包的工作程序:
①项目启动②初期③设计阶段④采购阶段⑤施工阶段⑦试运行阶段⑦合同收尾⑧项目管理收尾。
5.6工程总承包从投标到确定合同价格的基本工作程序:
①业主编制项目施工大纲或设计大纲；②总承包商编制项目设计方案；③业主委托多家施工单位平行施工。*5.8施工总承包模式的特点:①投资控制:(以施工图为依据，有利于总投资控制，可能发生索赔)。
②进度控制:起步晚，工期长(最大劣势)③质量控制:取决于总承包商的管理水平和技术水平；④合同管理:(业主工作量小)⑤组织协调:(业主工作量小)*5.9施工总承包合同管理模式的特点:
(1)投资控制:部分施工图完成后进行招标，只确定管理费，总费用不确定，增加了业主的风险。
②进度控制:有利于提前开工，缩短工期③质量控制:减少业主管理工作量④合同管理:业主合同工作量大⑤组织协调:业主工作量小。
5.10国际物资采购模式:①业主自行采购；②与承包商一起指定供应商；③承包商采购；中国只有a供和b购。
6、施工项目管理策划内容及编制方法(2分):
6.1建设项目管理策划是指导项目管理的纲领性文件，涉及整个实施阶段，属于业主的项目管理范畴，应确定项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施。它必须随着形势的变化而动态调整。
6.2.项目管理规范的类型:项目管理策划大纲和项目管理实施策划。6.3.价值工程是研究对象的功能与成本之比。6.4项目管理计划的编制:
①项目管理策划大纲由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制；(2)项目管理实施计划由项目经理组织实施。6.5项目管理策划大纲的编制依据和程序:
依据:①可行性研究报告；②设计文件。标准、规范及相关规定；(3)招标文件及相关合同文件；④相关市场信息和环境信息。
程序:①明确项目目标；②分析项目环境和条件；③收集项目的相关数据和信息；④确定项目管理的组织模式、结构和职责；⑤明确项目管理内容；⑤编制项目目标计划和资源计划；⑥汇总并提交审批。6.6项目管理实施计划的编制依据和程序:
依据:①项目管理策划大纲；②项目条件和环境分析资料；③工程合同及相关文件；④类似工程的相关资料。程序:①了解项目参与各方的要求；②分析项目的条件和环境；③熟悉相关法律法规；④组织编写；⑤履行审批程序。
7、施工组织设计的内容和编制方法(4分):
7.1施工组织设计是科学管理施工活动的重要手段，具有战略部署和战术安排的双重作用。资源配置、建筑环境、场地条件、地质和气象资料、相关标准、规范和法律、相关新技术成果以及类似建设项目的信息和经验；7.5施工组织设计的编制程序:
(1)施工组织总设计的编制程序:收集和熟悉编制施工组织总设计的资料和图纸，进行调查研究；计算主要工种的工程量；确定施工的总体部署；依据:项目合同文件；组织的管理制度；项目管理规划大纲；组织的管理方针和目标。
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9.4项目经理的权限:
参与投标和合同签订；参与项目管理部的建立；主持项目经理部的工作；在授权范围内决定资金的投资和使用；制定内部薪酬办法；7.2参与选择和使用施工组织设计的基本内容:
①项目概况:项目的性质、规模、建设地点、结构特点、建设工期、分批交付条件、合同条件；本地区的地形、地质、水文和气象；施工力量、劳动力、机具、材料和构件等资源的供应；施工环境和条件；
(2)施工部署和施工方案:根据工程情况和人、材、机、资、法的条件，综合部署施工任务，合理安排施工顺序，确定重大项目的施工方案；对拟建项目的几个可能的建设方案进行定性和定量分析，通过技术经济评价选择最佳方案；
③施工进度计划:反映最佳施工计划时间的安排；编制人力和时间进度计划、资源需求计划和施工准备计划；(4)施工计划:
⑤主要技术经济指标:7.3施工组织设计分类:
①施工组织总体设计:为整个工程编制的，是指导总体施工的技术经济大纲。
内容:工程概况、核心工程施工部署及施工方案、全现场施工准备计划、施工总进度计划、各种资源需求计划、全现场施工总平面设计、主要技术经济指标。
②单位工程施工组织设计:以单位工程为对象，简单工程编制施工方案、进度计划、平面图，一般工程按以下内容编制。
内容:项目概况及建设特点分析；施工方案的选择；单位工程施工准备工作计划；单位工程施工进度计划；各种资源需求计划；单位工程施工总平面设计；技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；主要技术经济指标。
③分部分项工程施工组织设计(施工方案):对于特别重要、技术复杂或采用新技术、新户型的分部分项工程(如深基础、无粘结预应力混凝土、超大构件吊装、大体积土方、定向爆破等。).
内容:项目概况及建设特点分析；施工方法和机械的选择；分部工程施工准备工作计划；分部工程施工进度计划；各种资源需求计划；技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；手术区施工平面设计。
7.4施工组织设计的编制依据:
①编制施工组织总设计的依据:规划文件、设计文件、合同文件、施工区域的基本资料、相关标准、规范和法律、类似工程的资料和经验；
(2)单位工程施工组织设计的编制依据:建设单位的意图和要求、工程施工图纸和标准图、施工组织总设计对单位工程工期质量成本的控制要求、施工方案的制定；编制施工总进度计划；准备资源需求计划；编制施工准备工作计划；施工总平面图设计；计算主要技术经济指标。(顺序)8。建设项目目标动态控制(3分):
8.1项目目标动态控制是项目管理最基本的方法论。8.2项目目标动态控制的工作程序:
①项目目标动态控制准备:分解项目目标，确定目标控制的计划值；
②项目实施过程中的目标动态控制:收集实际值；定期比较计划值和实际值；如有偏差，采取措施纠正；
③必要时调整目标，调整后返回第一步。8.3项目目标动态控制的整改措施:
①组织措施:调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理团队成员。
②管理措施:调整进度管理的方法和手段，改变施工管理，加强合同管理③经济措施:资金。
④技术措施:调整设计、改进施工方法、改变施工机具项目目标的动态控制和主动控制:①动态控制的核心是纠正措施(被动)②主动控制:预防措施。
9、施工企业项目经理的工作性质、任务和职责(4分):
9.1项目经理的工作性质:项目经理是受企业法定代表人委托全面负责项目施工过程的项目经理，是施工企业法定代表人在项目上的代表。由企业决定是否担任项目建设的项目经理。施工员是专业人员的名字，项目经理是工作的名字。在国际上，建筑师可以在建筑企业、政府部门、施工单位、工程咨询单位、设计单位、教学科研单位执业。
9.2施工企业项目经理的任务:
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①施工管理过程中履行的职责:执行各项管理制度；严格财务制度，加强财务管理；执行合同条款；有效控制工程施工，执行规范，推广新技术，确保质量和工期，实现安全文明生产，努力提高经济效益。②权力:组建项目管理团队；代表各种关系，受委托签署相关合同；指导生产经营活动；选择操作团队；合理的经济分布；法人授予的其他管理权力。
③项目管理任务:安全管理、成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织协调。
9.3项目管理目标责任书由项目法人或其授权人在项目实施前与项目经理协商制定。具有相应资质的分包商；参与材料供应单位的选择；在授权范围内协调与项目相关的内外部关系；法人授予的其他权利。
政府追究法律责任，企业追究经济责任。10.建设项目风险及风险管理工作流程(1): 10.1项目风险管理工作流程:
①风险识别:收集风险信息；确定风险因素；准备风险识别报告；
②风险评估:利用现有数据分析风险发生的概率；分析风险损失及其对项目各方面的影响；确定风险的数量和级别；
③风险应对:风险规避、缓解、保留、转移及其组合；
④风险控制:收集和分析风险信息，预测可能出现的风险，并进行监控和预警。
11、建设工程监理的性质、任务和方法(3分):
11.1建设工程监理实施前，建设单位应当将委托监理单位、监理内容和监理权限书面告知施工企业。监理人发现工程施工不符合设计要求、技术标准和合同约定的，有权要求施工企业改正。监理人员发现工程设计不符合标准和要求时，应向建设单位报告，要求设计单位改正。11.2监理工作程序:
(1)监理机构、人员和设施的配备；(2)编制工程建设监理规划；③实施监理服务；(4)组织预验收并出具评估报告；(5)参与竣工验收签署意见；⑥向业主提供监理工作报告和档案。11.3工程建设监理规划:
(1)应在签订委托合同和收到设计文件后进行编制，报监理单位技术负责人审批，并在第一次工地会议前提交给业主；(2)由总监理工程师主持，专业监理工程师参与准备；
③依据:相关法律法规及批准文件；项目的相关标准、设计文件和技术资料；监理大纲和合同文件
11.4工程建设监理实施细则:
(1)经总监理工程师批准，各相关专业的专业工程师参与编制；
(2)经批准的监督计划；相关专业工程的标准、设计文件及相关技术资料；施工组织设计。
③内容:专业工程的特点；监理工作的流程；监理工作的控制点和目标值；监理工作的方法和措施。
第二章建设项目施工成本控制(14分)1、施工成本管理的任务和措施(4分):
建造成本1.1是指建造项目建造过程中发生的全部生产费用。
总和。它由直接成本(实体，如人员机器和措施)和间接成本(管理人员的工资，办公费用，旅行和运输费用)组成。
1.2施工成本管理的任务:
①成本预测:施工前的估算是成本决策的前提。
(2)成本计划:施工前编制的，是降低成本的主要措施和计划的书面计划，或降低成本的指导性文件，是制定目标成本的依据。做好施工成本预控是一个重要的手段。
定量指标:总计划成本指标、单位项目计划成本指标和生产要素计划成本指标。
质量指标:建设项目总成本降低率；效益指数:降低建设项目成本。
③成本控制:从项目招投标阶段到保证金返还，贯穿全过程。
④成本核算:计算实际发生额；计算总成本和单位成本。以单位工程为核算对象。完工项目的成本核算分为现场成本(项目管理部核算，目的是考核项目管理绩效)和完工成本(不包括企业财务核算，目的是企业经营效益)。⑤成本分析:以会计为基础进行分析。
⑥成本考核:竣工后施工成本降低的主要指标和降低率是实现成本目标责任制的保证，是实现决策目标的重要手段。
1.3成本管理责任制的建立是最根本、最重要的基础工作。(1)统一组织内部项目成本计划的内容和格式；
(2)制定企业内部施工定额，并保持其适应性、有效性和相对先进性；
③建立市场价格信息系统，保证采购价格信息的及时性和准确性；
④建立竣工项目的数据系统；
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⑤统一工程造价管理的各种报表格式。1.4施工成本管理措施:
①组织措施:与人和组织有关；制定计划，确定流程；制定好采购计划，对生产要素进行优化配置、合理使用和动态管理，有效控制实际成本；加强施工定额和施工任务单的管理，控制活劳动和物化劳动的消耗；加强施工调度，避免窝工、低效和材料堆积。
②技术措施:进行技术经济分析，确定最佳施工方案；必须结合施工方法选择材料；通过替代、改变配合比、使用添加剂降低材料消耗成本；确定施工机械设备；结合条件降低库存和运输成本；应用新技术、新材料和先进设备。
③经济措施:与金钱有关④合同措施:
2、施工成本计划(5分):
2.1竞争性成本计划:投标及合同签订阶段的预计成本计划；2.2指导性成本计划:项目经理阶段的预算成本计划；
2.3实施成本计划:施工准备阶段的施工预算成本计划以项目实施计划为基础，以项目经理责任目标的实现为出发点，采用施工定额。2.4施工预算与施工图预算的比较:
①编制依据不同:施工定额/预算定额；
②适用范围不同:施工预算是施工企业内部管理的文件，施工图预算对发包人和承包人均适用；
③起着不同的作用:施工预算是承包商组织生产、编制施工计划、准备现场材料、下达任务书、考核工效、进行经济核算的依据，也是承包商改进经营管理的依据。降低生产成本和实行内部经营承包责任制的重要手段；施工图预算是投标报价的主要依据。
2.5两比较法:实物比较法和金额比较法；
2.6编制施工成本计划的依据:投标报价文件；企业定额、施工预算；施工组织设计或施工方案；人才机价格；签署的工程合同和分包合同；财务成本会计制度；施工成本预测数据；降低成本的措施。
2.7施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本。2.8施工成本计划的编制方法:①按成本构成:人力、机械、管理等。
②按项目组成:单项-单位-分项(适当考虑预备费和不可预见费)③按进度。
3、施工成本控制(2分):
3.1依据:工程合同；施工成本计划；进度报告；工程变更；施工组织设计；分包合同。
3.2步骤:比较(计划值和实际值)；分析(核心，目的是找到偏差的原因)；预测；整改(实质性)；支票
3.3方法:
①人工成本控制:量价分离原则，加强劳动定额管理，提高劳动生产率，减少工程消耗的劳动工日。
②材料成本控制:量价分离原则，材料消耗控制:定额、指标、计量、包干控制；材料价格控制
③机械费用的控制:④施工分包费用的控制:3.4挣值(挣值)法:
①已完成工作预算成本BCWP=已完成工作量x预算单价②已计划工作预算成本BCWS=已计划工作量x预算单价③已完成工作实际成本ACWP=已完成工作量x实际单价3.5挣值法评价指标:
①成本偏差CV=BCWP-ACWP，CV & gt0个节点，cv
①条形图法:生动、直观、一目了然；信息量少；2表格法:最常用；灵活性和较强的适用性；信息量大；③曲线法:
4.施工成本分析(3分):4.1施工成本分析依据:
①会计:价值会计是成本分析的重要基础，具有连续性、系统性和全面性；
②商业会计:范围广③统计会计:计量范围广4.2成本分析的基本方法:
①比较法(指标对比分析法):将实际指标与目标指标进行对比；本期实际指标与上期实际指标的比较；与本行业的平均水平和先进水平相比。②因素分析法(系列替代法):③差额计算法:
④比率法:相关比率法、构成比率法、动态比率法4.3综合成本分析法:
①分部分项工程成本分析:对象:已完成的分部分项工程；三比较:预算成本、目标成本、实际成本；②月(季)成本分析:依据:月(季)成本报告③年度成本分析:
(4)竣工成本综合分析:以各单位工程竣工成本分析数据为基础，结合工程管理的管理效益综合分析；5内容:完工成本分析；主要资源节约的比较分析；主要技术节约措施；经济效果分析。
第三章施工项目进度控制(15分)
1，建设项目进度控制进度计划体系(2分)；1.1项目进度控制程序:
(1)论证进度目标是否合理，是否有可能实现进度目标，如不能实现则进行调整；(2)进度计划的编制；
③进度的跟踪检查和调整:如有偏差，予以纠正。
1.2项目进度控制的目的是通过控制来实现项目进度目标。在保证质量的前提下控制进度。
1.3项目进度控制的任务:
①业主:控制整个项目实施阶段的进度；
②设计人员:根据设计任务委托合同的要求控制设计进度；③施工方:根据施工任务委托合同的要求控制施工进度；④供应商:根据供货合同的要求控制供货进度。
1.4项目进度计划体系的内涵是项目进度控制的基础。它是逐渐形成的。1.5不同类型的建设项目进度计划系统；
①不同深度的计划体系:总进度计划；子系统进度计划；子系统中单个项目的进度计划；
②不同功能的计划系统:控制、指导和实施进度；
③不同参与者的规划体系:业主、设计师、建筑和设备安装商、采购商和供应商；
④不同周期的规划体系:5年；年、季、月、旬计划。
2、建设项目总进度计划的论证(2分)；
2.1项目总进度目标的内容:设计前准备阶段的工作进度；设计工作进度；招标工作的进展；施工前的准备进度；施工和设备安装进度；材料采购进度；项目使用前的准备工作进展情况。
2.2论证大型项目总体进度目标的核心是通过编制总体进度大纲来论证实现目标的可能性；
第四章建筑工程质量控制(25分)1、建筑工程质量控制的内涵(3分):
1.1质量:一组固有特性满足要求的程度。产品质量、生产过程中的工作质量和管理体系的运行质量。
1.2特点:适用性、安全性、耐久性、可靠性、经济性和与环境的协调性1.3质量管理是建立和确定质量方针、目标和职责；通过PDCA循环进行质量策划、控制和2.2质量管理:
①计划P:确定质量目标和实现质量目标的计划。
②实施d:将目标值转化为实际值；实施前的计划部署和交底③检查C:是否严格执行；实施结果④处置A:整改和预防改进2.3项目质量控制体系的特点:2.3总进度计划的内容:项目实施的总体部署；主进度计划；各子系统的进度计划；确定里程碑的计划进度目标；实现总体进度计划的条件和措施。2.4论证项目总体进度目标的步骤:调查和收集数据；项目结构分析；进度计划系统的结构分析:工作代码；编制各层进度计划；准备主进度表；调整；
3.建设项目君度计划的编制与调整方法(5分):3.1横道图优点:简单、直观、易懂；
3.2条形图的缺点:逻辑关系不容易表达；手工编制；无法确定关键工作、关键线路和时差；工作量大；难以适应大计划；3.3项目网络计划类型:
①双代号网络计划:箭头线(工作)；节点(事件)；线；逻辑关系②单码网络计划:节点；箭头线；线③双代号时标网络计划:④单代号重叠网络计划:3.4实际进度前线:
3.5网络计划检查的主要内容:关键工作进度、非关键工作进度、时差、逻辑关系、资源状况、费用状况。
3.6网络计划调整的内容:调整关键线路长度、非关键工作时差、增减项目、调整逻辑关系、重新估算工期、调整资源投入。
3.7网络计划调整方法:关键线路调整方法:资源密集度低，成本低；4.建设项目进度控制措施(3分)；
4.1组织措施:人、分工、流程；定义进度计划系统的组成；各种规划手续、审批手续和计划调整手续；进度控制的主要工作环节:目标分析和论证；编制进度计划；定期跟踪执行情况；整改；调整
4.2管理措施:管理思想、方法、手段、承包模式、合同管理和风险管理；
信息技术:软件、局域网、互联网、数据处理设备。
缺乏进度计划系统的概念，多个进度计划的动态控制、比较和优化4.3经济措施:
4.4技术措施:设计技术、施工技术保证和改进落实。
1.4质量控制是质量管理的一部分；质量控制活动:设定目标、测量结果、评估和纠正偏差。
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1.5质量控制的责任和义务:
①施工单位:施工图送县级相关部门审批；在领取施工许可证或开工报告前，办理质量监督手续；
②勘察设计单位:资质；不得转包；由注册建筑师和注册结构工程师签署；
③施工单位:连带责任。
④监理单位:不得转让监理任务。
1.6质量的形成过程:目标决策、目标细化、目标实现。
①质量要求的识别:在决策阶段识别施工意图和要求，质量目标的决定由施工单位做出。
②质量目标的定义:设计阶段③质量目标的实现:1.7施工阶段质量。