授权的障碍是什么，管理者如何克服？怎么回答？

1.委托代理关系导致的授权障碍

企业家给员工赋权，委托代理关系就产生了。企业生产经营过程中会存在信息不对称。由于员工更了解生产经营中的隐性知识和关键资源，决策权的分散会产生代理成本，员工可能会从自身利益最大化的角度出发，做出损害企业家利益的行为。中小企业经常出现的企业资源个性化就是这种现象的体现。企业的关键知识、技术和客户资源被企业中的某些个人所占有。一旦条件成熟，就会跳出企业，成为他们新的竞争对手。

授权员工已经接受了工作能力培训，他们的专有人力资本已经投入。在委托代理关系中，他们会比没有投资的人有更强的谈判能力，占据优势地位，这将使企业形成对关键员工的过度依赖。企业家为了留住一部分关键员工，往往不得不放弃最重要的所有权和控制权，通过给予股份或期权来留人，增加了激励成本。许多企业家由于害怕企业资源的个体化和激励成本的增加而无法授予权力。

2.个人认知导致的授权障碍

美国心理学家班杜尔(Bandure)在20世纪70年代提出了社会认知理论，该理论通过个人认知与个人因素(如个人动机、个人态度)、环境因素(如整体社会状况、社会压力)和行为(如图1)的不断交互作用来解释人的行为，并强调交互作用在影响行为中的重要性。社会认知理论适用于解释人类在动态环境中的行为，其中过往表现、行为模式、社会支持和生理动机是决定个体认知的四个因素(Bandure，1989)。基于社会认知理论的分析可以发现，创业者在快速变化的创业过程中形成的个人认知模式也会影响其授权行为。

企业家可以通过识别机会、整合资源使企业快速成长，过去的成功业绩可以增强对自身能力的信心；长期的工作经历使企业家拥有与企业相关的专有知识或隐性知识，处理问题的经验丰富，并形成独特的行为模式:现代社会给予企业家很高的社会评价，企业家很容易从他人的羡慕和追随中体验到很高的自我效能感。从实践中我们可以发现，成功的企业家往往表现出强烈的自信。

企业家往往对组织的文化、价值和企业绩效有很大的影响，这是由他们在企业中的长期和核心地位决定的(Kelly，Athanassiou & amp；克里滕登，2000年).任期越长，成就越大，企业家越容易相信自己行为模式的正确性，出现所谓的“绝对正确感”。但随着环境的变化，其认知模式和环境要求可能会错位。认知僵化(伦纳德& amp；巴顿，1992)，企业家迷信自己的认知模式，对他人有强烈的不信任感，阻止对员工的授权，授权存在障碍。

此外，创业者独特的性格特征也会影响其认知模式，产生授权障碍。创业者普遍有强烈的成就需求和权力需求。研究表明，当有创业倾向的人在一些大公司或层级组织中担任部门主管时，他们的强势成就需要让这些人全身心投入到工作中，他们不愿意下放权力和责任。社会权力的需要是个体潜意识对地位和对他人影响的需要。这种需要对于创业活动是必要的，创业活动可以促使企业家投资于有社会影响力的行动，并采取有效的领导。需要权力的个体会从这种作为领导者影响他人的行为中获得更大的满足感。这种对影响力的需求往往使企业家采取自我强化的行为，维持自己的权力，并给下属和组织带来负面影响。

3.知识转移导致的授权障碍

随着企业家在企业中时间的增长，积累的特质知识也在增加，这种特质知识与具体的企业、发展经历和个人经历有关，是一种专门知识。专业知识是通过实践获得的。企业家被认为是从经验中学习。如果某个特定的经历是成功的，他们会重复它。如果失败了，他们会从中吸取教训，不再重复。这种专长的转移成本很高，企业家长期处于主导地位，很难与员工建立频繁、广泛、深入、及时的知识交流，会影响知识转移的效果。专业知识能否有效转移对授权的履行起着决定性的作用。创业者会因为担心授权后的业绩而拒绝授权。

此外，企业家的专门知识嵌入在企业及其环境构成的系统中，对背景知识和其他相关知识具有高度依赖性。知识的系统嵌入性使得企业成长阶段的某些功能难以分解。企业家既不能把制定战略的任务交给咨询公司，也不能像大公司的CEO那样交给策划者，而且由于企业管理制度的不完善，很难把战略制定和战略实施完全分开，企业家不能只考虑战略制定，把实施留给别人。这期间很多战略和政策都来自于具体的问题和机遇，企业家作为“实干家”的能力还是很重要的。他们密切参与企业的日常业务活动，将避免错误的政策，如给予某个客户或员工特殊的优惠待遇，并为错误的营销或薪酬做法开创先例。这些现实会阻碍企业家给员工赋权。

4.社交网络导致的授权障碍

广义地说，社会网络可以定义为一组参与者以及他们之间的联系(Brass，1992)。企业家作为创业活动的主体，根植于企业的内外部社会网络，信任是其社会网络的核心基础。企业家往往在企业内部网络中占据核心地位，而这种核心性质是通过三个维度——中间性、紧密性和连接性来展现的)(Kelly，Athanassiou & amp；克里滕登，2000年).中介意味着企业家生活在信息的集中地。这个时候，大部分来自于或者传递给员工的信息，都是通过企业家传递的，企业家有能力去影响别人。亲密意味着企业家与员工直接接触而非间接接触，而员工之间缺乏直接接触，这意味着企业家拥有更强的权力基础。相关性是指企业家对其内部网络中的员工有重要影响。从这三个纬度可以看出，企业家通过与员工个体的联系强化了组织内部的信任关系，他们的权力与其在内部网络中的核心地位密切相关。

此外，企业家还与外部关系网络联系(阿德勒& amp；Kwon，2002:Putnam，2000)，通过与其他个人或组织的关系网络获取企业发展所需的资源。外部关系网络是建立在个人对创业者的信任上的，很难与之分离。比如，在与客户签订订单或进行信用贷款时，客户或银行会要求创业者参与交易，这说明客户、投资人或其他资源提供者对创业者的信任程度高于企业。而且建立起来的社交网络会随着时间的推移越来越固定，越来越有层次性(明茨伯格，1979)，网络之间的信息流和沟通方式会形成一个公式。社交网络的刚性使得创业者很难转移自己的社交关系和网络，执行任务的授权有限。

如何克服授权的障碍

1.建立合适的控制系统

在控制系统建立之前，授权可能意味着分权，意味着企业家可能失去对企业的控制。在无法确保控制权的情况下，如果采取授权措施，由于没有一个相当完善的控制体系，每个人都会自己做决定。当企业家觉得自己正在失去对企业的控制权时，就会收回被授予的权力，于是就可能出现“授权——分权——失控——集权”的反复。

正式的汇报关系、组织规范、薪酬制度等组织的管理制度是授权的基础。只有在组织管理体系初步完备，工作程序开始成型，决策进入程序化轨道的情况下，授权才是可行的。因此，在授权之前，企业家应该建立一套完整的控制系统，并实施标准化管理。一个完整的控制体系包括及时有效的评估和管理机制、客观准确的绩效反馈机制等。

2.创业者要克服认知僵化，改变认知模式。

创业者创业初期面临的决策环境极其复杂，没有现有企业常见的详细政策、程序约定和结构化机制。此时，企业家往往利用直觉规则和个人判断进行决策，以开发短暂的机会窗口，这是一种“企业家认知”模式。成长期的企业家会面临角色转变的挑战，即从过去的实际操作者转变为企业系统管理的推动者。其认知模式需要从企业家的认知向管理者的认知转变。管理者的认知是指更系统的决策，建立责任和奖励制度，不同单位之间采用结构化的协调机制，用可量化的预算来判断未来的发展(Wright，Hoskisson & amp；Busenitz，2000年).拥有管理者的认知模式，让创业者更理性地认识自己，对待赋能。

企业家要实现认知模式的改变，就要通过学习提高自身能力，不断超越自己。创业初期的志向为创业者后期的努力提供了动力和方向，是支撑创业者学习的基础，因为追求事业和追求利润是有区别的，志向远大的创业者更容易克服认知障碍。此外，及时建立高层管理团队非常重要，系统的决策机制和成员间的能力互补有助于克服认知刚性。

3.营造授权氛围，开展组织学习。

为了将个人能力转化为组织能力，企业家应该在组织中进行组织学习，营造鼓励创新的授权文化。对以隐性形式存在的个人知识进行筛选、整理、综合，结合经验进行总结和理论升华，通过系统、认知模型、指令等传播手段上升为组织经验，形成组织知识，最终形成企业独特的竞争优势。美国学者提出，组织应该运用结构、政策和实践来支持员工授权，即营造授权氛围(Randolph & amp；Sashkin，2002年).授权氛围可以从三个维度来营造:为员工提供组织内有关成本、生产率、质量和财务绩效的信息，即使有些信息是敏感的；组织结构和实践鼓励独立行为，包括建立清晰的愿景、相关目标、工作程序和责任范围；推行团队管理模式，给团队决策权，对绩效负责。这样，通过组织系统的支持，为员工提供了一个能够有效沟通、相互鼓励、支持和信任的企业环境，有利于授权的发展。

4.建立授权支持系统

企业内外的各种活动相互依存，相互影响。同样，授权的成功也离不开其他系统的支持和配合。授予权力后，企业家必须建立统一协调的支持系统，以保证授权活动的顺利实施。与授权相关的制度包括信任与沟通制度、资源与信息分配制度、员工选拔与培训制度、报酬激励制度等。各种支持系统可以为员工提供开展工作所必需的资源、信息、知识和动力，克服创业初期以创业者为中心的惯性，实现权力向员工的转移。企业家和员工需要明确授权的范围和权限，还应该告知其他与授权活动相关的人，包括组织内外的人，争取对员工工作的支持。另一方面，企业家需要将个人社会网络转化为企业社会网络，建立企业的信用和声誉，为员工创造各种机会，与客户、供应商、合作伙伴等建立密切的关系。在企业的平台上，顺利完成任务，取得良好的授权业绩。