标前会议的真正问题

它经历了前期策划、审批、设计规划、建设运营、最终结束的全过程。

即使是形式上非常相似的项目，也必然有区别和不同。一次性项目管理是项目管理不同于企业管理的最明显标志之一。

正常的企业管理，尤其是企业职能管理，是有阶段的，但它是循环的，无止境的，有继承性的。

决定了项目是一次性的，项目管理也是一次性的。

每个项目都有独立的管理流程，其计划、控制和组织都是一次性的。

3.讨论项目前期规划的重要作用？

回答；项目前期策划工作主要是产生项目思路，确立目标，论证目标，为项目立项提供依据。

这就是项目的决策过程。

它不仅在项目的整个生命周期中起着决定性的作用，而且在项目的实施和管理中起着重要的作用，对整个项目的上层系统有着重要的影响。

4.讨论环境对项目的影响。

a)项目环境是指影响项目的所有外部因素的总和，构成项目的边界条件。

影响:1。环境决定了项目的需求和项目的存在价值。

项目必须从上层系统入手，从环境的角度分析和解决问题；2.环境决定了项目的技术方案和实施方案及其优化。

项目实施的过程是项目环境之间相互作用的过程。

项目的实施需要外部环境提供的各种资源和条件，受外部环境条件的制约；3.环境是风险的根源。

在项目实施过程中，由于不断变化的环境，会对项目形成外部干扰，导致项目不能按计划实施，偏离目标，导致项目目标的修改和整个项目的失败，所以风险管理的重点之一是

动词 （verb的缩写）项目中的几次重要沟通。

答案:1。项目经理与业主之间的沟通。项目经理和承包商之间的沟通。项目经理内部的沟通。项目经理和职能部门之间的沟通。

第六，讨论监督制度中应注意的问题。

A) 1。为了实施监督制度，政府必须建立一系列的管理和约束机制，以充分发挥监督制度的优势。

克服它的缺点(1。2 .必须建立严格的监理工程师资格审查、审批制度。

监理工程师的工作应该程序化、规范化、标准化。3.建立监理工程师工作的监督、评价和复议的社会机制。4.监理公司内部应该有完善的管理机制。

2.业主委托监理工程师将整个工程的具体管理交给监理工程师(业主自行选择)1。信誉好、管理水平高、项目管理经验丰富的监理工程师。签订监理合同，明确监理工程师的权利和义务。业主要经常了解项目问题，了解项目实施情况，提高自己的决策能力和水平，监督监理工程师的工作，充分发挥监理工程师的作用和积极性)

7.讨论公开招标的程序。

答案:1。

标书准备2。发布招标信息。起草招标文件和准备标准。对承包商进行资格预审并出售标书。主持投标和标前会议。分析投标文件。澄清会议8。出价9。代码和标记。

8.你们讨论索赔程序了吗？

(1)索赔通知:引起索赔的干扰事件发生后，承包商应及时处理，并在一定时间内(28天)向业主(或监理工程师)发出书面索赔意向通知，声明对干扰事件提出索赔。2.起草并提交索赔报告后28天内(提交索赔意向通知后一定期限内)，承包人应提交正式索赔报告(包括发票和各种书面证据)1在此阶段，承包人应:2。干扰事件的原因分析3。索赔通过分析和评估4。损失调查。证据收集。索赔报告草案7。提交索赔报告；3.理赔(提交索赔报告后的最终赔偿)是索赔的结算过程。

从项目管理的角度来看，索赔必须得到合理的解决。即使是不符合实际情况的超额赔偿，但要求合理索赔不应因懒赔，也是不合理的，不是合理的索赔解决方案。通常通过协调/调解/仲裁的方式解决争议。

9.关于风险对策？

A )1。避开高风险项目，选择低风险项目(做项目决策时注意，放弃明显造成损失的项目。

对于风险超过自身能力、掌握不成功的项目，不要参与投标或合资。2.技术措施(对未投入使用的新项目，选择灵活、抗风险的技术方案，而不是不成熟的施工方案；详细调查或评估地理和地质条件，提前进行技术测试和模拟，准备各种备选方案，采取各种保护措施和安全措施；3.组织措施(加强对风险项目的规划，选择最有实力的技术经理，尤其是项目经理)；4.保险(不能排除的风险可以通过购买保险解决)；5.要求对方提供担保(主要针对合作方的信用风险，银行会出具投标保函、预付款保函、履约保函)；6风险准备金(risk reserve)从财务角度为风险做准备。

计划增加成本，风险越大，风险准备金越高，准备金的数额应等于预期的风险损失。) 7.采取合作的形式* * *共担风险(任何项目都不能由一个企业或部门完全独立承担，要与其他企业或部门合作。

10.讨论合同在项目中的作用？

A )1)合同中分配了工程任务，具体定义了与工程任务相关的各种问题。2.合同确定了项目的组织关系，规定了项目各方的经济责任、权利和工作分配，直接影响整个项目组织管理体系的形成和运行；3.合同作为委托和承担工程项目任务的依据，是双方在项目实施中的最高行为准则。4.合同将与项目相关的生产、材料设备供应、运输、设计、施工各专业之间的分工协作联系起来，协调统一项目所有参与方的行为；5.本合同是双方解决工程纠纷的依据。

11.浅谈设计单位的选择原则。

答:1。大型知名设计院；2.本项目不仅是其业务范围内的设计，而且具有与项目相适应的资质证书；3.有类似工程经验，在过去的项目中与业主有良好的合作，信誉良好。

十二。浅谈企业质量体系与项目质量体系的关系。

答:企业质量体系和项目质量体系是相互联系的。

1.企业质量体系应体现在质量保证手册中，包括企业质量方针、质量目标、声明、质量要求、质量工作计划和指令、质量检验规程、质量管理程序、质量标准和相互关系。2.项目质量体系体现在质量实施计划中，质量实施计划是项目手册的一部分。

项目管理作为企业管理的一部分，应具有与企业相同的质量方针、质量目标、质量要求、质量工作计划和指令、质量检查规定和质量工作程序。

项目质量体系应体现在合同、项目实施计划、项目管理规范和工作计划中。

十三。讨论降低成本的措施。

A )1。寻找新的、更好的、更经济的、更高效的技术方案，采用符合规格、成本低的原材料。2.买一些产品。3.重新选择供应商，但会造成供应风险，选择需要时间。5.删除工作包，减少工作量、范围或要求(这会损害项目的最终功能，降低质量；6.改变项目的范围。索赔(向业主、承包商和供应商提出索赔，以弥补成本超支等。).

14.讨论进度控制和持续时间控制的关系。

答案:1。

工期和进度是两个相互联系又不同的概念。

进度——需要时间、劳动力、材料、成本等。根据项目实施结果的进度完成项目任务。

2.从计划中可以得到各项目单元计划工期的时间参数。

它表示各级项目单元的持续时间、开始时间和结束时间、允许的变化空间等。3.工期控制的目的是使项目实施活动与上述工期计划保持一致。即保证所有工程活动按计划按时开工和竣工，不延误总工期。4.进度控制的总体目标与工期控制是一致的，但在控制过程中，既追求时间的一致性，又追求一定时间内工作量的完成或消耗的一致性；5.时限常被用作进度的指标，在表达进度计划及其完成情况方面起着重要的作用。进度控制首先表现为工期控制，有效的工期控制可以实现有效的进度控制，但仅以工期来表示进度会造成误解；6.进度的延误最终表现为工期的延误。7.进度的调整大多表现为工期的调整。为了加快进度，改变施工顺序，增加资源投入，采取措施加快总工期。

十五。浅谈项目控制的矛盾。

A )1。工程项目的控制不是始于项目实施阶段，而是始于项目构思和目标设计阶段。项目阶段工作成果的评审和批准都是控制工作。

另外，从项目生命周期的影响曲线来看，项目前期控制的作用最大，影响整个生命周期。

因此，控制措施越早实施，对工程和成本的影响越大，效果越好。

2.在项目前期，项目功能、技术标准要求、实施方法等方面的目标尚不明确，或者对人群控制缺乏足够的解释和依据，因此应重视项目前期的控制。

3。

项目前期控制主要是一项企业管理任务，主要体现在项目目标的确定、项目范围的界定、可行性研究、设计和规划的阶段性决策以及各项审批工作。

4.在项目实施阶段，由于技术设计、方案、合同等。有全面的定义和明确的控制目标，这一阶段的控制被视为项目管理的一个独特阶段。

这是项目管理最活跃的阶段。

影响比之前的控制要小很多。

16.讨论交叉图的优缺点及其应用范围。

a)优点)1。能明确表示活动的开始时间、结束时间和持续时间，清晰易懂，各级各类人员都能掌握和使用；2.使用方便，制作简单。3.不仅可以安排工期，还可以与劳动力计划、资源计划、资金计划相结合。

缺点)1。难以表达工程活动之间的逻辑关系，即无法确定工程活动之间的顺序和重叠关系。

也不能通过提前或推迟或延长一项活动的持续时间来平等地表达哪些活动受到该项活动的影响；2.不能体现活动的重要性。3.路线图显示的信息更少。4.它不能被计算机处理。也就是说，无法计算复杂项目的工期，无法优化工期方案。

适用范围:1。可以直接用于简单的小项目。

活动少，可以直接做工期计划；2.由于项目初期没有分解详细的项目结构，没有分析工程活动之间复杂的逻辑关系，公众一般采用横道图进行总体规划；3)高层管理者一般只知道总体规划，全部用交叉图表示；4.作为网络分析的输出结果。

目前几乎所有的网络分析程序都有条形图输出的功能，应用非常广泛。

十七。讨论矩阵式项目组织的优点和缺点。

a)优点)1。形成了以项目任务为中心的管理，能够集中所有资源为每个项目服务，有保证的项目目标，能够快速反映和满足客户要求，对过去一年的环境变化有很好的适应性；2.各种资源的统筹管理是最有效、最平衡、最经济的。

能有效利用资源，尤其是最有效的利用企业职能部门的人员和专家，形成统一指挥，协调管理，保证项目和部门的稳定和高效。3.在矩阵式组织中，项目组织成员隶属于一个职能部门，既保证了组织的稳定性和项目工作的稳定性，又参与职能部门的各种项目，使人有机会获得专业发展和丰富的经验。4.矩阵式组织结构具有柔性和自调整功能，能更好地适应动态管理和优化组合，适用于时间和成本压力大的多项目、大型项目管理；5.矩阵式的组织结构和权责关系是灵活的。在保证项目经理对项目拥有最大控制权的前提下，能充分发挥各专业职能部门的作用，保证协调、信息、指令路径有序；6.组织上，打破传统的权力中心思想，树立以任务为中心的思想。7.在这种组织形式下，人们可以相互学习，交流知识和信息，促进良好的沟通。8.组织层级少，具有大规模组织的优势。

缺点:1。组织中存在双重领导、双重职能、双重汇报关系、双重信息流、工作流和指令接口；2.由于双重领导的存在，有大量的信息处理、会议和报告。3.需要足够数量的训练有素和强有力的项目领导人。

因为很多项目同时进行，项目争夺专门部门的资源；5.冲击既定的企业组织规则。6.需要强大的计划和控制系统。7.需要建立正式的责任、权力和义务关系。

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