2018-05-30
你从另一位离职的经理那里接管了一个项目。这是一个职能组织，不同的单位经常互相敌视。这个项目是一个大项目，涉及到该组织以前从未做过的活动。您发现项目似乎有足够的文档，包括一致同意的项目章程、项目管理计划、WBS等，项目按计划进行并且在预算范围内。然而，在与项目成员的会议中，气氛似乎总是很紧张，参与者的即席评论似乎表明了对项目的高度不满。您与关键干系人一起评审所有主要的项目文档，并且一致认为它们仍然是准确的，但是这似乎不能解决问题。这种情况最可能的解释是什么？
答:团队成员之间存在性格冲突，需要你去发现和解决。
您需要发现并解决项目团队成员之间的性格冲突。
b:这个项目没有有效的发起人，所以它没有更高的优先级。
该项目没有有效的赞助者，因此不被视为高度优先项目。
c:有关各方对项目的完成有不同的期望。
涉众对项目应该完成的目标有着非常不同的期望。
d:公司的组织结构和动机阻碍了团队成员之间的有效合作。
组织结构和动态阻止人们有效地一起工作。
回答正确，:D？我的答案:d。
解析:很明显，团队的紧张是由不同部门和职能组织结构之间的敌意造成的，所以应该选D。导-2.4.4.1组织结构类型-表2-1组织结构对项目的影响。
183:担心与项目无关的电子邮件数量，一名团队成员认为其中一个可交付成果将被延迟，因为阅读和回复电子邮件需要花费大量时间。项目经理应该怎么做？
一名团队成员担心与项目无关的电子邮件的数量，认为由于阅读和回复电子邮件花费的时间，一个可交付成果将被延迟。项目经理应该怎么做？
答:要求团队成员加班完成工作。
要求团队成员加班完成工作。
b:要求项目组更改项目沟通管理计划。
要求项目团队更改沟通管理计划。
c:与项目团队一起巩固时间管理计划指南。
与项目团队一起强化时间管理计划指南。
d:与项目团队一起巩固沟通管理计划指南。
与项目团队一起强化沟通管理计划指南。
回答正确，:D？我的答案:d。
分析:过程组:监控过程组。知识领域:项目沟通管理。沟通管理方案主要规定了“谁以什么方式向谁发送什么信息”的方案。根据题目，应该是项目成员不清楚怎么发，发给谁，所以首先应该不是改，而是巩固沟通计划指南。
132:您刚刚被指派为一个处于实施阶段的项目的项目经理。你决定如何控制这个项目。控制这个项目的最好方法是:
你刚刚被任命为执行阶段的项目经理，你必须决定你应该如何控制项目，最好的方法是:
答:使用全面的沟通方法(使用多方面的沟通方法)
使用多种沟通方式
b:召开项目进度会议。
举行定期会议
c:每周参考甘特图。
每周参考甘特图
d:与管理层的定期会议。
定期与管理层会面
正确答案:a？我的回答:a。
解析:B、C、D是监控进度的工具和技术。你的管理和沟通方式需要随着具体情况而改变。没有最好的方法，只有最适用的方法。
40:项目遇到意外问题，高级技术负责人提出的解决方案没有被团队成员接受。结果，高级技术领导很沮丧。项目经理应该用什么技巧来解决这个问题？
项目遇到了意外的技术问题。高级技术负责人提出了一个解决方案，但有些团队成员不接受。结果，高级技术领导变得沮丧。项目经理应该使用什么样的技能来解决这个问题？
答:培训技能
培训技能
b:技术技能
技术
c:硬技能
硬技能
d:软技能
软技能
回答正确，:D？我的答案:d。
解析:关心人的感受、处理人际关系的技术统称为“软技术”，处理人机界面的方法称为与工作相关的“硬技术”。
2.由于财务问题，卖方A将推迟一个关键产品。项目经理找到了另一个卖家，可以提供类似的产品。项目经理下一步该怎么做？
由于财务问题，卖方A将推迟一个关键产品。项目经理找到了另一个可以提供类似产品的卖家。项目经理下一步该怎么做？
答:向变更控制委员会提交变更请求。
向变更控制委员会提交变更请求。
b:与潜在卖家举行投标人会议。
与潜在卖家举行投标会议。
c:审查业务论点，确定投资回报。
审查业务合理性并确定投资回报。
d:向采购部提交变更请求。
向采购部门提交变更请求。
正确答案:a？我的答案:d。
分析:变更供应商需要变更流程，重大变更需要向CCB提交变更请求。
68:项目的客户告诉项目经理，他没有钱，无法再支付项目费用。项目经理首先应该做什么？
项目中的客户告诉项目经理，他已经没钱支付项目了。项目经理首先应该做什么？
答:推迟正在进行的大部分项目工作，给客户时间寻找资金。
将更多的工作转移到时间表的后期，让客户有时间获得资金。
b:进入行政结案。
进入行政关闭。
停止工作
停止工作。
d:解散一些项目组。
释放项目团队的一部分。
正确答案:b？我的答案:c。
解析:每个项目都要收尾，行政收尾给执行机构带来利益，停工是错误的(选项C)。选项a和d不能解决问题，它们只是推迟处理问题。当项目资金投入中断，即项目提前结束时，应实施项目关闭流程。项目收尾包括三个方面:产品或服务移交、行政收尾和采购收尾。
165:一个多阶段项目发起人离开了公司，项目文档已被批准并达到其目标。资源预算已经到位。项目经理下一步该怎么做？
一个多阶段项目的发起人退出了公司。该项目已记录在案，并且正在实现其目标。资源预算已经到位。项目经理下一步该怎么做？
答:在离开组织的发起人的主管同意的情况下，评估项目的持续需求。
评估持续的项目需求，并征得发起人主管的同意
b:立即启动项目关闭流程。
立即开始项目收尾流程
c:检查与商业论证的一致性。
检查与业务研究的一致性
d:推迟重新评估，直到项目完成，资金全部用完。
推迟重新评估，直到项目结束时已经使用了全部资金
正确答案:C？我的回答:a。
分析:如果商业论证符合组织的需求，发起人就会改变，项目就可以继续。
57:项目经理在项目实施阶段收集了工作绩效信息。这个活动的主要目的是什么？
在项目执行阶段，项目经理一直在收集工作绩效信息。这次行动的主要目的是什么？
监控成本、进度和交付状态。
监控成本、进度和交付状态。
b:监督团队成员实施项目的进展
监控团队成员在项目中的表现
评估项目团队的培训需求
评估项目团队内部的培训需求
d:更新项目管理计划
更新项目管理计划
正确答案:a？我的回答:a。
分析:4.3在项目实施过程中，收集工作绩效数据，并将其传达至适当的控制流程，以供进一步分析。通过分析工作绩效数据，我们可以获得可交付成果的完成情况以及与项目绩效相关的其他细节。工作绩效数据也可作为监视和控制过程组的输入，并可作为经验教训库的反馈，以改进未来工作包的绩效。工作绩效数据包括已完成的工作、关键绩效指标(KPI)、技术绩效测量结果、进度活动的实际开始日期和完成日期、已完成的故事点、交付状态、进度、变更请求的数量、差距的数量、实际成本和实际持续时间等。
142:在项目执行过程中，项目经理决定需要更改采购的材料。项目经理召开团队会议，讨论如何进行变更。以下哪一个是例子？
在项目执行过程中，项目经理确定需要对项目采购的材料进行更改。项目经理召集团队开会，计划如何进行变更。这是一个例子:
答:目标管理
目标管理。
b:缺乏变更控制系统
缺少变更控制系统。
c:良好的团队关系。
良好的团队关系。
d:缺乏清晰的工作分解结构
缺乏清晰的工作分解结构。
正确答案:b？我的答案:b。
分析:所有变更请求必须以书面形式记录，并纳入变更管理/配置管理系统，由变更管理控制系统和配置控制系统中列出的流程处理。具有全面变更控制功能的配置管理系统可以提供一种标准化、有效且高效的方式来集中管理已批准的变更和基准。在题目中，当项目中有变更请求时，项目经理也会组织团队会议讨论如何进行变更，而不是通过变更控制系统进行变更，这说明没有变更控制系统。
161:管理层已经向你保证，如果你提前完成项目，客户会给你一些奖励。在一个主要的可交付成果结束时，你的团队告诉你，这个可交付成果满足了合同的要求，但是不能提供客户所要求的功能。如果可交付成果已经延迟，项目就无法提前完成。你应该采取什么措施？
管理层已经承诺，如果你提前完成项目，客户会给你一部分奖励费。在最终确定一个主要的可交付成果时，您的团队通知您该可交付成果满足合同中的要求，但不会提供客户需要的功能。如果交货晚了，这个项目就不能提前完成。你应该采取什么行动？
答:所以提交可交付成果。
按原样提供可交付成果。
b:告诉客户是这样的，找到双方都能接受的解决方案。
将情况告知客户，并制定一个双方都同意的解决方案。
c:客户开始准备延期清单，为谈判做准备。
开始列出客户造成的延误，为谈判做准备。
d:悄悄砍掉其他活动，为修复可交付成果节省时间。
以一种不被注意的方式删除其他活动，以提供更多的时间来修改可交付成果。
正确答案:b？我的答案:b。
解析:选项a和d忽略了客户的最大利益。任何延期都应通过其他变更单解决，因此选项C不正确。正确的解决方案是与客户交谈(选项B)。你甚至可能赢得奖金，找到一个双方都同意的解决方案。想想告诉客户可以带来的好感。
114:两年项目完成50%，进度绩效指数1.051，成本绩效指数1.02。当一个新项目进入投资组合时，它被视为优先项目，并且高于当前项目。因此，当前项目失去了三个关键资源。尽管资源短缺，但高级主管仍然要求项目经理按时完成项目，根据预算，不会有额外的资源。项目经理应该怎么做？
一个为期两年的项目完成了50%,其进度绩效指数为1.051，成本绩效指数为1.02，一个新项目进入投资组合，并被认为比当前项目具有更高的优先级。因此，当前项目失去了三个关键资源。尽管投入了大量资源，但高级管理层要求项目经理在不增加资源的情况下，按时在预算内完成项目。下一步应该怎么做？
答:实现资源平衡
执行资源平衡
乙:快点
彻底的
c:更改项目基线
更改项目比较基准
d:进行偏差分析
实施偏差分析
回答正确，:D？我的答案:c。
分析:当关键资源已经转移时，需要先进行偏差分析，确定当前的绩效情况，与基准偏离的情况和程度，再决定是否需要采取纠正或预防措施，所以选D，题目中其他选项都是措施，都是以D为基础的，所以选D。
136:阶段1的实际成本为55，000美元，因为完成交付件1和2需要额外的资源和技能。项目的可交付成果和质量是不可协商的。在第二阶段开始之前，项目经理应该做什么？
第一阶段的实际成本为55，000美元，因为完成交付品I和2需要额外的资源技能组合。项目的可交付成果和质量不容忽视。在第二阶段开始之前，项目经理应该做什么？
答:确保有变更管理文件来批准预算增加20，000美元。
确保有一份变更管理文件批准额外的20，000美元预算
b:核实第二阶段资源需求的项目计划。
验证项目计划的阶段it资源需求
c:确定如何从第二或第三阶段减少20，000美元。
确定如何从第二阶段和第三阶段削减20，000美元
d:确定第二阶段或第三阶段的哪些可交付成果应由相关方重新考虑。
确定风险承担者应该重新考虑第三阶段第二阶段的哪些可交付成果
正确答案:b？我的回答:a。
分析:项目成本管理由于项目的可交付成果和质量是不可协商的，第二阶段和第三阶段会有可交付成果1和2，在同等条件下会增加额外的资源和技能，所以在第二阶段开始前需要重新验证成本计划。因为第二阶段还有其他交付成果没有包含在第一阶段，所以不确定是否只增加20000个。a是不准确的。选b。
5.在定义活动的过程中，一个团队成员开始讨论一个项目经理从未听说过的活动。这个时候项目经理应该怎么做？
在定义活动过程中，团队成员开始讨论项目经理从未听说过的活动。项目经理应该怎么做？
答:确保团队成员理解并在活动列表中包含这些活动。
确保他对活动有很好的理解，并将活动列入活动清单。
b:询问团队成员为什么需要完成这些活动。
请团队成员解释为什么需要这样的活动来完成工作包。
c:确保所有团队成员都同意这些活动。
确保整个团队都同意应该完成这些活动。
d:评估变化的影响。
评估变更的影响。
正确答案:b？我的回答:a。
分析:指南-6.2定义活动、确定和记录为完成项目可交付成果而采取的具体行动的过程。该过程的主要功能是将工作包分解为进度活动，是项目工作进度估算、计划、实施、监督和控制的基础。这一过程需要在整个项目期间进行。订单:B-C-A
关键链法和关键路径法的区别在于，关键路径法是尽可能早、尽可能早地开始工作安排。而关键链法把它拖得越久越好。+