战略领导力发展有什么特殊性？
光辉国际旗下子公司Pivot Leadership的总裁达维德·多特利奇(Da vid Dotlich)表示:“企业明白，我们正处于一个漫长的全球增长缓慢的时代。他们减少了债务，缩小了规模，重新调整了业务重心。一切容易实现的都完成了。现在，他们正在寻求业务增长。他们知道，业务增长将来自创新、创造力、变革和新手段。”
这对领导力的发展产生了深远的影响。领导力发展现在已经正式超越了后备梯队建设的范畴。“关键在于协调、沟通和最重要的因素——改变和成长，”光辉国际高级合伙人兼领导力发展业务全球负责人诺亚·拉宾诺维茨说。每一个企业战略的核心都应该是将领导者培养成组织变革的催化剂。"
确定最高领导层的优先事项。
当辉煌国际在调查中询问各个组织的领导力发展重点时，受访者的回答都很明确。“培养领导者以促进战略变革”是第一位，其次是“填补领导管道的空白”，“促进文化变革”是第三位。
荣耀国际高级合伙人安德鲁·佩克(Andrew Pek)说:“关键是通过正确的支持，把有好想法的人才放到正确的位置上。”
改变的另一个要素是寻找新的想法，知道如何找到过去没有被咨询或被视为潜在领导者的人，以学习他们的经验，并获得多元化的意见。
辉煌国际的高级合伙人安德烈斯·塔皮亚(Andrés Tapia)说:“长期以来，组织一直在同质的和主流的领导团队中寻求不同的想法。但颠覆性思维只会来自一个各方面都多元化的领导团队——年龄、种族、国籍、性别、残疾、性取向、性格和思维方式。”
显然，组织需要改变他们在业务增长和领导力发展方面的做法，特别是创建更加多样化的领导团队。
增强推动战略变革的信心
尽管各种组织会宣扬战略变革的重要性，但许多人不确定他们目前的领导层能否成功应对这一挑战。
根据荣耀国际的研究结果，只有65，438+07%的受访者认为他们有合适的领导者来实现公司的战略重点。此外，27%的人不确定或不认为他们的现任领导人能够成功实现战略优先事项。
与领导一般运营相比，领导战略变革在本质上更加困难，会给组织带来颠覆性的影响，高管团队更容易感到不安。
组织表示，一线和中层领导人以及高潜力领导人候选人推动和实施战略变革的热情远远不够。这种情况也导致其中一些领导人对高层推出的战略变革计划持保留态度。
“大多数战略计划的价值很少被完全认识到，”rabinowitz说。“战略信息被稀释是因为人们的行为没有改变，他们没有以我们需要的方式互动，他们没有以新的方式思考，他们的进化速度不够快。”
最终，高层领导在战略变革中的角色发生了分裂。他们可能宣传了创新和变革的重要性，但很难在行动上跟上他们。短期财务业绩和股东责任的压力也可能导致长期战略措施无法实施。
促进整个企业的参与
很多公司都说要向组织内各个层次、不同背景的人征求意见，但其实很大程度上还是遵循自上而下的运作模式。战略由高层的一个小团体制定，然后组织通常自上而下推动创新。
没有整个组织的参与，战略变革计划不会完全成功，任何重大的商业计划也不会成功。领导力在任何层面都扮演着重要的角色。
一线领导活跃在组织内部各职能部门的最前线。他们倾向于领导较小的团队，并且他们可以在当地实施变革中发挥至关重要的作用。一级领导有助于克服变革的阻力，也有助于提高员工对组织战略目标的积极性。
中级领导塑造并决定关键组织项目的结果。他们经常管理其他经理或业务职能，通常负责增加收入或管理成本。他们可能会面临短期业绩和战略变革成本之间的冲突。因此，赢得他们的参与至关重要。
具有高潜力的领导者通常很年轻或处于职业生涯的中期，他们也被确定为未来的领导者。尽管与一线或中层领导相比，高潜力领导积极或部分参与推动战略变革的比例更高(59%)，但这一数字仍然非常令人失望。
此外，缺乏高潜力领导的参与，可能会导致大量员工离职，为更高层次领导岗位培养的后备人才会找到新的工作，这是组织永远不想要的。
创造协作文化
为了改变组织的文化，创造能够促进战略变革和创新的环境，组织需要各个层次的人才在一定程度上得到协调。
“组织希望在各个层面实现协作和协调，但一线或中层领导还没有达到这种状态，”Dotlich说。“如果这个问题能够解决，就有很大的机会推动文化和表演的改变。”
此外，如果组织能够创造更多元化的领导渠道，接受不同背景和经历的人才，将有助于组织发展新的思想和理念，鼓励更多的文化变革。这是组织应该追求的新行为。
“重要的不仅是协调，更重要的是将新思维、新行为融入组织文化。变革和实施是由人们的领导行为综合形成的，”拉比诺维茨断言。“如果各级领导没有显著的行为改变，战略的实施就会崩溃。”
参与光荣国际调查的受访者表示，培训领导者以促进战略变革需要关注领导力发展的不同方面。一般来说，他们在发展领导力时，更倾向于处理他们在组织中面临的实际问题，而不是更抽象和自上而下的想法。
Rabinowitz认为，领导力的发展必须与企业战略和当前的组织文化密切相关。他说:“领导力发展应该针对组织内部的具体情况。人们应该相互沟通，交流如何解决现实问题的想法，涉及他们的团队、客户体验、产品相关性、应对偏见等诸多问题。”
此外，调查对象表示，他们更喜欢“基于过程”的开发方法，而不是“有时间限制”或基于事件的开发项目。荣耀国际高级合伙人普什普·迪普·古普塔(Pushp Deep Gupta)表示:“越来越多的人意识到，如果你把人送到主流大学去上5天的课程，其影响可能是有限的。领导力的发展应该是一个过程，让人们随着时间的推移逐渐学会指导各自组织的技能，从而有效地推动战略，实现新的商业目标。”
重新定义领导力发展
受访者对他们当前的领导力发展计划不满意。如果重新来过，受访者表示只保留了现有方法的52%。此外，55%的受访者将他们在领导力发展项目上的投资回报评为“一般”、“差”或“很差”。
研究中的三个主要发现强调了创新和战略变革的重要性:
1.加速创新是企业的重要战略目标。
2.培养领导者以促进战略变革是领导力发展的一个优先领域。
3.重新思考和改革至少一半受访者的现有领导力发展方法是当务之急，以支持战略变革领导者开发项目。
调查中的许多受访者表示，他们的组织缺乏有效促进变革、创新和业务增长所需的领导力和领导力发展计划。这表明本组织正面临重大的领导挑战。而成功应对这些挑战将是企业在未来竞争中脱颖而出的一大因素。
“如果处理得当，领导者和人才可以为组织提供显著的竞争优势，”rabinowitz说。"大多数组织可以更加关注领导力发展，并从中受益."
荣耀国际的研究发现，变革的必要性显而易见。机构一方面厌倦经济增长缓慢，另一方面又受到混乱的市场动荡的冲击。对于大部分人来说，仅仅依靠组织的有机生长，会形成惯性和衰退。为了促进可持续增长，组织需要寻找新的市场、新的客户和新的实践。
变革的风险肯定很高。没有能够成功推动变革的领导者，组织将难以在艰难的经济环境中生存。事实上，那些未能培养出合适领导者的组织可能会发现，他们不得不做出强制性的改变——裁员和清算。