如何在项目管理中使用挣值？
首先，我们来理解几个概念；
PV-计划值，计划工作的价值；
挣值或实现值，以及完成工作的实际价值；
AC-实际成本
EV(挣值)就是挣值，也叫实现价值，我们用它来衡量已完成工作的实际价值。如果一个工作包或一项活动已经完成，分配的预算就是工作包的挣值。然而，实际情况要复杂得多。在统计日，一个工作包或一项活动通常只完成了一部分。通常，挣值是根据经验估算的。这种估算的结果对人来说是容易的，缺了什么才能真正反映实际情况。应该没有一个普遍可行的方法来估算挣值，只能根据行业的特点，通过不断的实践来摸索一些经验。挣值可以逐个测量和评估，但累积测量和评估将更有意义。
EVM(挣值管理)是挣值管理。这是一种整合项目范围、进度和资源并衡量项目实际绩效的方法。它将计划工作的价值与实际完成工作的实际价值和实际支出进行比较，以判断成本和进度方面的绩效是否符合计划要求。
这里有一个例子来说明挣值管理的应用。
杰克和安妮都是B&Q装饰工程公司的项目经理。Annie已经在公司工作了4年，管理了8个大大小小的项目，并于2004年初获得了PMP证书。自从杰克大学毕业后，他已经在这家公司工作了10个月。他一直在和公司里几个资金雄厚的项目经理协调工程项目，渴望学习进步，希望尽快独立管理项目。
有一天，机会真的来了。总经理迈克把杰克叫到办公室，雇了一名别墅装潢师。
项目就交给它了。杰克非常兴奋，然后开始研究合同条款，确定范围、WBS、活动定义、时间表、资源计划、成本估算/预算、采购计划等。在安妮的帮助下，经过反复修改，项目计划最终得到了迈克的批准。项目由11活动组成，总工期121天，费用31万。
活动1预算2万元，活动2预算654.38+0万元。
活动3的成本预算是45，000，活动4的成本预算是30，000。
活动5的成本预算为65，438+0，000，活动6的成本预算为40，000。
活动7预算2万，活动8预算2万；
活动9的成本预算为60，000，活动10的成本预算为50，000。
活动十一的预算是50万。
于是杰克召开了项目启动会，装修工程正式开始。两个月过去了，总经理迈克要求杰克提交一份工程性能分析报告。按照计划，活动1、2、3、5、6、8要在两个月内完成，总预算145000(21 . 4 . 5 1.42 = 1 . 4 . 5)。经过统计，活动1，2，3.5实际完成。杰克得出的结论是，项目的实际进度有点落后于计划，但我们的费用控制得很好。只要我们在接下来的两个月里加快进度，顺利完成项目不成问题。
总经理迈克请安妮审计杰克的项目。经过一番调查，安妮认为杰克的工作量统计是准确的，但安妮的分析结果与杰克的完全不同。项目目前PV为14.5万，AC为13.9万，EV为12.5万。安妮的计算结果是:
进度偏差SV = EV-PV = 12.5-14.5 =-2(万)
成本偏差CV = EV-AC = 12.5-13.9 =-1.4(万)
进度绩效指数SPI = EV/PV = 12.5/14.5 = 0.86。
性价比指数CPI = EV/AC = 12.5/13.9 = 0.90。
如果项目后期的成本绩效和进度绩效与前两个月类似，Anne估计完工时的绩效为:
成本完成估算=BAC/CPI=31/0.9=34.44(万)
预计总完工时间=总计划工期/进度绩效指数= 121/0.86 = 140.7(天)
安妮的结论是，项目进度落后约15%，成本也超支约10%。如果后期不加强有效的管控，项目失败是必然的。
大家大概都能估计到故事的发展。总经理迈克换了项目经理，安妮是项目经理。杰克留在了项目组，成了安妮的助手...
挣值管理在实际项目中的应用存在一些困难，需要多方面的支持。笔者在实际项目中遇到的困难包括:在R&D这样的高科技项目中，人工成本往往是项目的主要成本，但公司每个员工的工资都是保密的，人力资源部门不会将这些信息提供给项目经理。像软件开发这样的项目是有风险的。即使经过长时间的设计和编程，我们也已经进入了软件测试的最后阶段。在软件完全通过测试和验收之前，我们无法计算它的挣值。然而，EVM挣值管理是一种通过整合项目的范围、进度、资源和其他方面来评估项目实际绩效的好方法。要尽量把它运用到实际工作中，做到前难后难。相信通过从事项目管理的同仁不断的实践和总结，挣值管理一定会在实践和理论上有更大的突破，回馈我们的项目管理。(考试中一级建造师编辑)
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