2006年申硕同等学力工商管理综合水平考试是真题。
a、单项选择题(每题1分，*** 10分。请从A.B.C.D)中选择正确答案
1.管理过程的思想基础是:
A.泰勒的科学管理理论b .法约尔的一般管理理论
C.韦伯的理想行政组织理论d .西蒙的管理决策理论
2.以下四种组织结构具有双重领导关系:
A.线性系统b .线性函数系统
C.d .矩阵系统
3.企业使命的定义是基于对自身业务的明确定义。从战略的角度来看，企业不应该从以下哪个方面来定义自己的业务:
A.顾客需求b .公众形象
C.顾客群体d .满足顾客需求的方法
4.董事会的职能不包括:
A.选举、聘任和解聘公司总经理或首席执行官。
B.选举、聘任和解聘公司董事c .参与公司战略和计划的制定和评估d .宣布公司的股利分配方案。
5.钢铁企业通过收购大型铁矿石企业，获得对后者的控制权，同时使企业发展更快。这种增长战略被称为:
A.前向一体化b .后向一体化
C.横向一体化d .横向多样化
6.产品风格或外观特征属于:
A.核心产品b .附加产品
C.正式产品d .经验产品
7.面向竞争的定价方法包括:
A.感知价值定价法b .逆向定价法
C.投标定价法d .利润目标定价法
8.一个投资方案的初始投资为20万元，前四年的净现金流入分别为3万元、7万元、8万元和65438+万元，因此该投资方案的回收期为:
A.3年B.3.1年C.3.2年D.4年
9.无风险收益率为6%，市场上所有股票的平均收益率为10%，某只股票的贝塔系数为2，那么这只股票的收益率应该是:
10% b . 14% c . 16% d . 22%
10.已知某企业净利率为5%，总资产周转率为1.2，资产负债率为60%。企业所有者权益的收益率为:
6% b 10% c 12.5% d 15%
二、选择题(每题2分，*** 8分。请选择所有你认为正确的答案
11.领导风格的类型不包括:
A.* b型民主c型受控d型谈判e型两种类型都有
12.一个行业成为去中心化行业的原因有:
A.低进入壁垒b .规模经济
C.产品差异化高d .市场需求单一e .行业处于初级阶段
13.以下哪一项属于人口细分:
A.性别b .收入c .职业d .年龄e .生活方式
14.在下列财务指标中，反映企业偿债能力的指标有:
A.应收账款周转率b .流动比率c .资产负债率d .总资产周转率e .利息周转率倍数
三。名词解释(每题3分，*** 12分)
1.正式交流
2.公司的核心竞争力
3.销售创意
4.直接报价
四、简答题(每题7分，*** 28分)
1.简述管理思想演变的主要线索。
2.简述职能部门战略与企业整体战略的区别。
3.简述企业采用多品牌战略的原因。
4.简述四种主要的股利分配政策。
动词 （verb的缩写）论述题(165438+每题0分，*** 22分)
1.论整体并购的特点、主要利弊及适用条件。
2.试描述工业市场的特征和影响工业购买者决策的主要因素。
六、案例分析题(每题10分，*** 20分)
案例一:联想——文化制胜。
联想集团成立于1984，投资20万人民币，中科院计算所11科技人员。如今已发展成为信息产业多元化发展的大型企业集团。2002年财务营业额达202亿港元，员工超过65，438+02，000人。65，438+0994在香港上市。
2002年，联想市场份额达到27.3%(数据来源:IDC)，自1996以来连续七年位居国内市场第一。到2003年3月底，联想集团已经连续12个季度在亚太市场(不含日本)排名第一(数据来源:IDC)。2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑全球排名第三。
联想文化的建设经历了三个阶段。每个阶段都有不同的特点。创业时期，面临与生存相关的竞争压力，充满创业决心和克服一切困难的精神。当时常说“要把5%的可能性变成100%的现实”。这就是当时环境中表现出来的创业文化。1988年，联想汉卡在国家科技进步奖初评中仅获得二等奖。他们对这个结果并不满意，认为自己的产品在国民经济的应用中意义重大，认为评委可能还不知道联想汉卡。于是成立了一个特别工作组，由25岁的郭伟负责。他们带着自己的产品和全部技术资料挨家挨户向评委讲解和演示，在复议中获得国家科技进步一等奖。
当进入初创阶段，长期可持续发展目标摆在面前时，联想的企业文化已经走向了规则导向。规则要“精准高效”，希望大家都能“严谨、认真、积极、高效”，把很多事情放到一个流程、一个制度里去规范。他们讲“做事三原则”:1。有规定的，坚决遵守；2.规定不合理的，先按规定办，及时提出修改建议；3.没有规定的，在请示时制定或建议制定相应的规定。要说“转规则”，员工的行为需要规范，如何开展业务需要规范，如何管理企业需要规范。联想文化进入了“严格”文化时期。比如用“人模”来统一新员工的价值观，比如把总经理办公室的交流改造成固定的“早餐会”。
当联想越来越发展，部门越来越多的时候，我们发现单纯强调“严格”文化弱势者在公司内部的合作，于是在这个时期提倡团队意识和“家族”文化，希望联想有更多有利于合作的“潮湿空气”。“家”文化倡导相互支持、相互客户的理念、矩阵式管理模式、部门与层级的相互协作、资源共享、“平等、信任、欣赏、亲情”和“无总衔”。联想的称谓经历了三次大的变化，从尊称“老教师”，到尊称“老板”，再到俗称“袁青”。
柳传志说，“西方管理强调标准化，东方管理强调人情、亲情，或者说艺术化管理。连想以规范科学的管理为基础，以人情和亲I青年做调整。‘主要原料’仍需标准化。”
问题:
1.为什么联想三个阶段的企业文化不一样？为什么要调整？
2.总体来说，企业文化在联想的管理过程中起到了什么作用？
案例二:
2006年初，某公司负债和股东权益合计9000万元，其中公司债券654.38+00万元(按面值发行，年利率8%，每年年末付息，分三年到期)；普通股股本4000万元(面值1元，4000万股)；资本公积2000万元；留存收益2000万元。2006年，为扩大生产规模，公司需再融资10万元。有两种融资方案可供选择。方案一:增加发行200万股普通股，每股预计发行价5元；方案二:增加发行同类公司债券，按面值发行，票面年利率8%，每年年末付息，三年到期。预计2006年公司可实现息税前利润2000万元，适用的企业所得税税率为33%。要求:计算每股收益无差异点的息税前收益，并据此确定公司应采用哪种融资方案。
2006年工商综合同等学力考试真题参考答案
1.选择题(每题1，***每题10)
1.B. 2.D. 3。D 4。C 5。B 6。C 7。C 8。C 9。B 10。D
二、选择题(每题2分，*** 8分)
11.C.D
提示:领导风格有五种:*民主型，任务型，关系型，组合型。
12.交流电
提示:行业分散的原因有八个:进入门槛低、规模经济不足、产品差异化高、议价能力不足、运输成本高、市场需求多样化、行业初级阶段、产品国际化。
13.A.B.C.D.E
14.英国工程学院；
三。名词解释(每题3分，*** 12分)
1.正式交流就是我们所说的信息交流，分为正式交流和非正式交流。正式沟通贯穿于组织的正式结构或层级体系中，正式沟通的渠道包括向上沟通、向下沟通、横向沟通和斜向沟通。
2.公司的核心能力所谓核心能力，就是公司在具有重要竞争意义的经营活动中，比其他竞争对手做得更好的能力。
公司的核心能力可以是完成一项活动所需的优秀技能，可以是公司在一定范围和深度内的技术诀窍，也可以是能够形成巨大竞争价值的一系列具体生产技能的组合。
3.营销理念营销理念是很多企业采用的营销理念。在其看来，消费者通常表现出一种购买惯性或逆反心理。如果听其自然，消费者通常不会购买足够多的某个企业的产品。因此，企业必须积极促销，大力促销，以刺激消费者大量购买其产品。在现代市场经济条件下，促销的概念被广泛用于推销那些不渴的商品，即购买者一般不会想到购买的产品或服务。很多企业往往在产品过剩的时候追求促销的概念。
4.直接报价是指企业按照行业当前平均价格水平进行定价。这种定价方法在以下情况下经常采用:(1)成本难以估算；(2)企业打算与同行讲和；(3)如果单独固定价格，就很难知道购买者和竞争者对本企业价格的反应。无论单独固定价格，都很难知道购买者和竞争者对该企业价格的反应。
四、简答题(每题7分，*** 28分)
1.简述管理思想演变的主要线索。答:管理实践和管理思想的发展是在组织生活和管理过程中发现越来越多的相关因素，内容日益丰富和完善的过程。总的来说，管理科学发展至今有几条明显的线索:一是科学理性的线索。从广义上讲，整个管理发展过程一直是不断强化和重视的，这是科学合理的。从狭义上讲，它是第二次世界大战后从泰勒的科学管理理论到运筹学的应用和信息技术的应用，科学管理发展的主要线索。
二是人道主义线索。自从梅骜把人看作是“社会承认”和巴纳德把人看作是“独立的个体”以来，研究人的需要和行为，尊重人，重视人的发展就成为管理研究中的一个主题。此后，行为科学和组织理论的发展，对管理过程中如何尊重人，为人的发展创造条件，提出了许多探索性的理论和实践方法。
三是管理流程线索。从法约尔到孔茨，对管理过程和管理职能的探索和研究一直坚持不懈，构成了管理学发展过程中一条引人注目的轨迹。
第四，实证分析线索。强调实践和操作过程重要性的倾向，自古就有。当代繁荣的案例分析和案例研究就是这一传统的具体表现。
2.简述职能部门战略与企业整体战略的区别。答:企业战略分为三个层次:总体战略、经营战略和职能战略。比较只能是战略性的，全局性的。
策略上有以下区别:一是时间限制。职能战略用于确定和协调企业的短期经营活动，期限较短，通常为一年左右。第二是具体性。企业主要职能部门的战略比公司的战略更具体。公司战略为企业指明了总的战略方向，而职能战略则为负责实现年度目标的管理者提供了具体的指导，从而指导他们如何实现年度目标。同时，具体的职能战略也可以增强职能部门管理者执行战略的能力。
第三是权威性和参与性。企业的高级管理层负责制定企业的长期目标和公司战略。在总部授权下，职能部门经理负责制定年度目标和部门战略。职能部门的管理者可以参与职能战略的制定，可以更加自觉地实现本部门的年度目标，实施职能战略所需的工作，增强实施战略的责任感。
3.简述企业采用多品牌战略的原因。答:多品牌战略是指一个企业同时经营两个或两个以上相互竞争的品牌。这个策略是由宝洁公司发起的。一般来说，企业采用多品牌战略的主要原因有:
(1)只要各种不同的品牌被零售店接受，就可以占据更大的货架面积，而竞争对手占据的货架面积当然也会相应减少。
(2)各种不同的品牌可以吸引更多的顾客，增加市场份额。
(3)发展多种不同的品牌，有利于企业内部产品部门和产品经理之间的竞争，提高效率。
(4)发展多种不同的品牌可以使企业渗透到不同的细分市场，占领更大的市场。
4.简述四种主要的股利分配政策。答:股利政策是指管理层*就与股利有关的事项所采取的原则和政策，主要包括天普的股利分配政策:
(1)剩余股利政策。当再次采用剩余股利政策时，企业盈余首先用于满足根据资本结构和投资额确定的权益基金的要求。达到这个要求后，如果有剩余，剩下的部分就用来分红。
(2)稳定股利政策。有了这个政策，支付给股东的股利不会随盈余而调整，即不管盈余多少，都会维持一定的股利。
(3)改变股利政策。采用这一政策时，每股股利将随盈余调整。可变股利政策一般是通过固定股利支付率来实施的。
(4)正常分红加额外分红的政策。这是一个介于稳定股利政策和可变股利政策之间的政策。采用这种政策时，一般每年支付较低的固定股利，当企业盈余增加较多时，支付额外的股利。
动词 （verb的缩写）论述题(165438+每题0分，*** 22分)
1.论整体并购的特点、主要利弊及适用条件。答:企业整体M&A是指以资产为基础确定M&A价格，收购目标公司全部产权的M&A银行。
因为。
1.整体M&A的特点如下:(1)企业以资产而非股权决定M&A价格；(2)并购后，企业拥有目标公司的全部产权；(3)并购后，企业一般会将目标公司重组为自己的分公司或子公司。
2.整体M&A的主要优势是目标公司成为企业的分公司或子公司。因此，企业可以在没有任何股东干预的情况下对目标公司进行改造。主要缺点是并购过程中和并购后要投入大量的营运资金，不适宜发挥低成本并购的资本效率。
3.整体M&A的条件:(1)目标公司规模低，M&A价格也低；(2)并购目标公司的目的是收购目标公司的土地或大规模改造目标公司；(3)企业拟在适当时机利用目标公司吸引外资，将目标公司由分公司或子公司重组为控股子公司。(4)目标公司要求企业偿还债务的支付方式比较宽松。
2.试描述工业市场的特征和影响工业购买者决策的主要因素。答:工业市场有以下特点:
(1)买家数量少，规模大。与消费市场相比，工业市场的购买者数量少，但购买规模大。
(2)工业市场的购买者往往集中在少数几个地区。由于买家数量少，往往集中在少数地区。
(3)产业市场的需求是扩展需求。也就是说，归根结底，工业购买者对工业用品的需求是来源于消费者对消费品的需求。
(4)产业市场需求缺乏弹性。在工业市场上，工业购买者对工业用品和服务的需求受价格变化的影响不大。
(5)工业市场需求波动较大。
(6)专业购买。
(7)直接购买。
(8)互惠购买。
(9)工业买方经常通过租赁获得工业供应品。工业买家在做出购买决策时会受到一系列因素的影响:
(1)环境因素。环境因素是指企业的外部环境因素，如一个国家的经济前景、市场需求、技术发展变化等。
(2)组织因素。组织因素是指企业自身的因素，如企业的目标、方针、步骤、组织结构、制度等。
(3)人际因素。企业的购买信任通常包括用户、影响者、购买者、决策者和信息控制者。这五个成员都参与采购决策过程，但他们的地位、权威、说服力以及他们之间的关系是不同的。
(4)个人因素。个人因素是指每个参与者的年龄、受教育程度和性格。这些个人因素会影响每个参与者对要采购的工业用品和供应商的感受和看法，从而影响采购决策和采购行动。
六、案例分析题(每题10分，*** 20分)
案例一:联想——文化制胜。
联想集团成立于1984，投资20万人民币，中科院计算所11科技人员。如今已发展成为信息产业多元化发展的大型企业集团。2002年财务营业额达202亿港元，员工超过65，438+02，000人。65，438+0994在香港上市。
2002年，联想市场份额达到27.3%(数据来源:IDC)，自1996以来连续七年位居国内市场第一。到2003年3月底，联想集团已经连续12个季度在亚太市场(不含日本)排名第一(数据来源:IDC)。2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑全球排名第三。
联想文化的建设经历了三个阶段。每个阶段都有不同的特点。创业时期，面临与生存相关的竞争压力，充满创业决心和克服一切困难的精神。人们常说“要把5%的可能性变成100%的现实”。这就是当时环境中表现出来的创业文化。1988年，联想汉卡在国家科技进步奖初评中仅获得二等奖。他们对这个结果并不满意，认为自己的产品在国民经济的应用中意义重大，认为评委可能还不知道联想汉卡。于是成立了一个特别工作组，由25岁的郭伟负责。他们带着自己的产品和全部技术资料挨家挨户向评委讲解和演示，在复议中获得国家科技进步一等奖。
当进入初创阶段，长期可持续发展目标摆在面前时，联想的企业文化已经走向了规则导向。规则要“精准高效”，希望大家都能“严谨、认真、积极、高效”，把很多事情放到一个流程、一个制度里去规范。他们讲“做事三原则”:1。有规定的，坚决遵守；2.规定不合理的，先按规定办，及时提出修改建议；3.没有规定的，在请示时制定或建议制定相应的规定。要说“转规则”，员工的行为需要规范，如何开展业务需要规范，如何管理企业需要规范。联想文化进入了“严格”文化时期。比如用“人模”来统一新员工的价值观，比如把总经理办公室的交流改造成固定的“早餐会”。
当联想越来越发展，部门越来越多的时候，我们发现单纯强调“严格”文化弱势者在公司内部的合作，于是在这个时期提倡团队意识和“家族”文化，希望联想有更多有利于合作的“潮湿空气”。“家”文化倡导相互支持、相互客户的理念、矩阵式管理模式、部门与层级的相互协作、资源共享、“平等、信任、欣赏、亲情”和“无总衔”。联想的称谓经历了三次大的变化，从尊称“老教师”，到尊称“老板”，再到俗称“袁青”。
柳传志说，“西方管理强调标准化，东方管理强调人情、亲情，或者说艺术化管理。连想以规范科学的管理为基础，以人情和亲I青年做调整。‘主要原料’仍需标准化。”
问题:
1.为什么联想三个阶段的企业文化不一样？为什么要调整？
2.总体来说，企业文化在联想的管理过程中起到了什么作用？答:1。联想集团经历了三个完全不同的阶段，即创业阶段、标准化阶段和事业部阶段。在这三个不同的阶段，企业采取的策略是完全不同的。在创业阶段，企业的首要目标是生存，所以战略可能不是很清晰。但是，随着规模的扩大，企业进入了规模阶段和业务分工阶段，企业开始分别采取不同的战略，企业文化为企业战略的制定、实施和控制提供了正确的指导思想和健康的精神氛围。所以联想在不同的阶段采用了不同的文化。
2.企业文化在联想的管理过程中发挥了非常重要的作用。美国战略管理专家得出了一个已经被经验证明的结论:一个组织长期规划的成功与否，与用来制定规划的具体技术关系不大，更多的是取决于使规划完整的整个文化传统。从联想的案例中，我们可以看到企业文化在管理过程中发挥的作用:首先，它为战略的制定提供了成功的驱动力。比如，在创业初期，联想如果不是“充满创业的决心，克服一切困难”，将来是不会成功的。
二是战略实施的关键。当我们进入初创阶段，长期可持续发展目标摆在面前的时候，联想的企业文化走向了规则导向，规则要“精准高效”。希望大家都能做到“严格、认真、积极、高效”，把很多事情放到一个流程、一个制度里去规范它。这种制度化的要求使企业的长期可持续发展目标得以实现。三是战略控制的“软粘合剂”。战略控制可以通过规章制度、计划等“刚性连接”来实现，但* * *等这些“软粘合剂”并不是更有效。当联想越来越发展，部门越来越多的时候，我们发现单纯强调“严格”文化弱势者在公司内部的合作，于是在这个时期提倡团队意识和“家族”文化，希望联想有更多有利于合作的“潮湿空气”。“家庭”文化提倡相互支持和相互顾客。
理念，实施矩阵式管理模式，要求各部门、各层级相互配合，共享资源，倡导“平等、信任、欣赏、亲情”。
案例二:
2006年初，某公司负债和股东权益合计9000万元，其中公司债券654.38+00万元(按面值发行，年利率8%，每年年末付息，分三年到期)；普通股股本4000万元(面值1元，4000万股)；资本公积2000万元；留存收益2000万元。2006年，为扩大生产规模，公司需再融资10万元。有两种融资方案可供选择。方案一:增加发行200万股普通股，每股预计发行价5元；方案二:增加发行同类公司债券，按面值发行，年利率8%，每年年底付息，三年到期。预计2006年公司可实现息税前利润2000万元，适用的企业所得税税率为33%。
要求:计算每股收益无差异点的息税前收益，并据此确定公司应采用哪种融资方案。
答:这个问题是基于公式:
[(EBIT-I 1)(1-T)-d 1]/n 1 =[(EBIT-I2)(1-T)-D2]/N2
结合本体数据，得出以下结果:
[(EBIT-1000 * 8%)(1-33%)]/4200 =[(EBIT-2000 * 8%)(1-33%)]/4000
因此:EBIT=1760(万元)
此时:EPS1=EPS2。
预计公司2006年息税前盈利为2000万元> 654.38+0760万元，采用债务融资更为有利。