建筑设计公司的员工绩效考核管理制度有哪些？
一，部门绩效考核体系的改进思路
1，部门考核系统设计
A.部门绩效考核量化指标体系的建立——确定部门关键绩效指标是一项重要的基础性工作，关系到企业管理的方方面面，需要各级各部门的积极配合和参与。在制定关键绩效指标的过程中，企业的总经理办公室和人力资源部起到组织、协调和培训的作用。制定关键绩效指标的步骤可分为:列出指标、筛选指标、设定权重、修改确认。
B.部门绩效考核定性指标体系的建立——360度绩效考核法的定性指标主要通过对分管领导、各职能部门和下属分支机构的调查和访谈提取，了解被考核部门与考核人之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为，对工作态度、工作效率、工作支持等一些重要但可量化的指标进行定性考核。
C.部门关键绩效考核指标来源现在越来越多的企业重视绩效考核，尤其是量化考核被认为是一种相对公平合理的员工绩效考核方式。在实践中发现，业务部门的绩效考核比较容易量化，比如销量、利润、产量、客户开发量等数字可量化的指标。但对于职能部门来说，确定客观量化的绩效考核指标就比较困难。
一个考核指标一般有三个来源:公司层面的目标、岗位职责或部门职责、上级和客户的需求和期望。(1)公司级目标是根据企业的发展战略和业务重点形成的。公司级目标确定后，需要将目标分解到各个部门，业务部门体现为业务指标，职能部门体现为工作计划。然后，部门指标分岗位。每个岗位也有明确的考核指标。通过考核部门指标和计划达成率，将个人目标和部门目标与公司战略目标紧密挂钩。比如，一家公司的年度工作目标是新产品销售收入500万元，那么对于生产部门和销售部门来说，其目标分别是产值500万元和销售收入500万元。这是一个比较明确的考核标准。但是对于部门来说，公司目标的分解是一个需要转化的过程。
公司使用hoshin计划作为他们的目标分解工具。hoshin计划是一套战略规划和执行表，上下级相连，让目标“接力棒”交给不同的人。人力资源部经理小江以他的目标分解为例。去年他的目标是统一集团的绩效考核，而这个目标的关键考核指标KPI是全集团绩效考核覆盖率达到100%。为此，人力资源部经理小姜以他上半年的目标分解为例，试点效果满意度达到80%；第三季度前，集团下半年目标完成。小李是小江的演出主管，小李接过了“接力棒”。他的目标是实现65，438+000%的集团绩效管理覆盖率，这占他年终绩效考核的20%。为此，他的策略之一就是做好绩效管理宣传。通过绩效报告和培训，员工可以对绩效管理有更深入的了解。其中，他的kpi关键指标是:及时发布绩效管理报告，他的职责是发布五份绩效管理报告。这项工作的完成情况占他绩效考核权重的65，438+00%。肖江说:“每一层的目标都是层层分解的，从公司战略到高层管理目标再到中层管理战略。到员工的任务和工作，接力棒从高执行到低传递，传递到企业的神经末梢——员工。”对于难以分解的目标，如果是非量化的目标，可以转化为策略，通过做一些具体的事情，从贡献到这个目标的实现。这些东西是可以衡量的，然后就可以制定KPI了。
同时认为“战略规划与执行表是分解的工具，除了工具，最重要的是人的认识。所以在目标分解的过程中，上级和下级一定要参与和沟通，而不是简单的发任务。因此，管理者必须掌握目标分解的能力和技巧。”
一个部门的经理说，“目标分解讨论一般是一步一步进行的。首先感谢员工的参与，总结目标讨论的重要性；然后，向员工介绍我们部门想要达到的目标，员工参与这些部门会有多重要；之后，一定要问员工对这些目标的看法，以及他们的所思所想；然后，管理者要从自己把握的角度介绍自己对目标的想法；他们之间可能会有一些不同。经理和员工应该讨论分歧并最终达成一致。在完成最关键的目标统一步骤后，他们应该确定为实现这些目标要采取的任务和行动。在确定任务和行动后，应将其填入表格并由员工签字。这就完成了目标分解讨论过程。最后，管理者应该表达他们对员工完成任务的信心。”
(2)工作职责或部门职责
考核标准的第二个来源是岗位职责或部门职责。岗位职责或部门职责可以回答以下问题:公司为什么要设立这个部门和这个岗位？这个部门或者岗位应该行使哪些职权？这个部门或岗位可以做哪些工作来帮助公司实现年度目标？
部门或岗位的职责是通过工作分析获得的。一个部门要完成许多任务，我们可以把这些任务分为三种类型:必须、应该和需要。而考核指标的设定，就是要找出哪些是必须做的，哪些是应该做的，并加以细化。处理成为一个可以被评估的指标。这些任务应该涵盖一个部门或岗位80%以上的工作内容。职能部门日常行政管理和业务支持的目标通常不会直接体现在公司的经营目标中，其绩效指标主要体现在岗位职责中。下面以人力资源部为例来说明考核指标的设置。
人力资源部的考核指标设置表一定要做。
应该做适合做的工作
如果达不到效果，公司/部门会导致重大挫折。工作是提高工作绩效的必要条件。
工作结果有利于提高工作绩效。
(一般不需要在考核指标中设置)
1，建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施；
2.编制和设计公司的人力资源开发计划和员工职业发展计划；
3.招聘、选择、雇用和分配公司员工；
4.建立并组织实施公司的员工绩效管理制度、薪酬制度和培训制度；
5.办理人事调动、保险等各项人事手续，协调劳动关系，管理劳动合同和人事档案；2.培训、指导和安置待岗员工再就业；3.定期组织工作分析和工作评估；1，保存各类人员报表；2.每周一定期召开业务会议；3、保持办公室整洁等日常工作。4、调查和跟踪竞争对手的人力资源配置情况。
根据企业类型和发展阶段的不同，三个工种的划分和绩效指标的设定也会相应变化。比如，建立和完善公司的人力资源管理业务流程和管理制度，并指导其实施，这是企业起步阶段必须要做的工作，但发展到一定阶段后，各种管理制度和业务流程逐渐完善，就成为了一项应该做或适合做的工作。此外，如果企业在某些方面管理薄弱，或者企业领导对某项工作特别重视，这种工作就可能从适合变为必要(例如调查和跟踪竞争对手的人力资源配置)，或者从必要变为必须(例如定期组织工作分析和工作评价)。
不同的岗位有不同的职责，公司对管理层和员工采用了多层次、个性化的考核体系。高层管理者的考核体系采用平衡计分卡，包括财务、客户和合作伙伴、组织和流程、成长能力四个维度，中层和一般员工则通过绩效、行为/态度、能力进行考核。管理考核一般一年进行一次，级别越高，周期越长。一般有十几个考核维度。围绕平衡计分卡。比如财务维度要纳入管理，在考核指标中占很大一部分。但是，不同职能部门的负责人关注的维度不同。比如销售部门可能以财务为主，可能占40%，人力资源部门可能只占30%。最终的考核结果会体现在分数上，会影响我们的奖金，甚至职位。
中层管理员工和一般员工的考核分为绩效、行为/态度、能力三个部分。其中，员工行为和能力指标不同于业务指标，前者是定性的，后者是定量的。有限公司有8个定性指标，包括3个行为/态度指标和5个能力指标。整个公司是统一的。定性指标的评分等级采用“线导向等级评价法”确定，即通过行为导向等级评价表，明确各等级的具体行为等级和评价标准。比如评价员工的顾客导向思维，0 ~ 2分代表“缺乏满足顾客需求的欲望和态度”；个人生活独立性差，思考问题总是从个人兴趣出发；说话或做事可能经常表现出急躁或不耐烦，缺乏热情。“4 ~ 5分”是指“了解客户的潜在需求，为客户兴趣的发展提供建议。以要求自己为价值取向去发展客户，给予服务，是一种职业习惯和行为。"
但管理者认为一个员工的客户导向思维是0 ~ 2分，而不是4 ~ 5分，不能完全主观判断。所谓关键事件记录就是解决方案。所谓关键事件法，就是通过观察，将员工关于工作成败的“关键”事实以书面形式记录下来，作为后评估的依据。比如在给某个定性指标打分时，员工给自己4分，经理给3分。如果员工不服，就是关键事件记录。你都做过什么，哪些做得好，哪些做得不好？员工自然无话可说。
(3)上级和顾客的需求和期望
对于一个部门来说，有些工作是上级领导临时交办的紧急任务，很多工作是为公司内外客户提供服务。比如总经理办公室经常接到上级领导临时交办的任务，配合公司领导处理一些突发事件。他们要和企业各个部门打交道，企业中所有提供服务的部门和人员都是内部客户；同时还肩负着接待公司客人，处理与政府、媒体、同行的公共关系的责任。这些外部单位和人员就是他们的外部客户。那么，上级领导、企业和外部客户对总经理办公室工作的需求和期望将成为考核指标的来源。
D.部门关键考核指标的计算
总经理办公室根据各部门对企业贡献的评价结果，确定各部门在企业中的权重(部门权重)，并据此核定“部门月度考核得分”，即“部门月度考核得分=公司月度考核得分×部门权重”。
E.部门关键考核指标的设计原则
(1)考核指标要尽可能量化，但不能越细越精简。能够量化所有的绩效指标当然是好的，但是对于职能部门来说不现实。利用职能部门日常工作较多的特点，将日常工作进行细化、精简，转化为行为指标体系，衡量职能部门或岗位的绩效。比如对于行政秘书这个岗位来说，保管日常的公文是他工作中的重要职责，但是保管文件的成效不能以保管文件的数量来决定，日常的文件保管工作可以从流程中进行细化。
行政秘书文档存储工作流程示意图
(2)考核指标的制定应遵循SMART原则，即考核指标应具体、可衡量、可实现、现实、有时限。
(3)考核指标能全面、客观地反映被考核对象的绩效，应具有可操作性。f .部门绩效考核关键指标(1)工作绩效:指部门根据公司年度工作大纲和实施细则，结合制度和部门近期整体工作安排，制定的月度工作计划完成情况。生产部主要考核其产量，营销中心主要考核其销量。财务部门主要考核投资回报率、资金周转率、现金流，采购仓储部门主要考核货物出入库数量、货物周转率等。绩效权重占部门分值的80%。(2)部门整体工作能力是指部门工作人员的整体工作技能，部门负责人的工作能力包括以下五个方面:监控能力(审核、监督、指导分管部门工作的能力和效果)。计划能力(判断、决策、实现意志的计划能力，有想法、有创新的工作)，解决问题能力(与其他部门协调、理顺工作关系、解决实际问题、影响和说服他人的工作能力)，适应能力(适应内外部环境变化、处理突发事件)，组织领导能力(领导、指导和激励下属的工作能力，带领分管部门及其员工实现和完成工作目标和任务的能力)。部门员工的工作技能包括四个方面:执行能力(及时准确执行公司管理规章制度和上级指示的能力)、理解能力(理解上级工作意图的能力、举一反三的能力)、协调解决问题的能力(与其他部门和本部门员工合作而不扯皮、影响和说服他人的能力)。