薪酬管理历史的真正问题

一、企业概况海尔集团是1984年从德国引进利勃海尔冰箱生产技术，在青岛冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。在张瑞敏总裁提出的“名牌战略”思想指引下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运作、并购控股、国际化经营，将一个亏损654.38+0.47万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。海尔目前员工超过2万人，在海外发展了62家经销商和3万多个营销点。到1999，海尔产品囊括58大类9200多个品种，企业销售收入年均增长81.6%，集团工业销售收入达到215亿元。海尔以引进冰箱技术起家，如今依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地建厂，实现了向欧洲发达国家出口成套家电技术的历史性突破。二、海尔人力资源发展战略(一)“国际化的企业，国际化的人”——海尔人力资源发展目标在张瑞敏总裁“走国际化道路，创世界名牌”思想的指引下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略、国际化战略，实现了持续、稳定、高速的增长，品牌价值不仅位居中国家电行业第一，在国际市场上也享有越来越高的声誉。1997，国家经贸委确定海尔为冲击世界500强的六个试点项目之一。海尔国际化经营进入快车道，在国际市场赢得越来越多的尊重。海尔清醒地认识到，在当前的环境下，要想成为国际知名品牌，每一个员工首先要成为国际化人才。因此，海尔集团的人力资源开发目标必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具有国际素质和国际竞争力的人才。(2)“赛马不像马”——海尔的人力资源开发原则海尔在人力资源开发过程中始终坚持理念创新和制度创新；坚持营造公平、公正、公开的氛围，建立充分发挥个人潜力的机制，在实现企业大目标——“能翻多少跟头，就给你一个舞台”的同时，为每个人提供充分实现自我价值的发展空间。1.海尔认为，每个人就像一个在斜坡上上升的球体。市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜率的角度就越大。员工的惰性是人才发展的阻力。只有提高自身素质，克服惰性，不断向目标前进，才能发展自己，否则只能滑下去，被淘汰。阻止人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。在海尔谈到品质，人们都认同这样一个概念:是一点一滴培养出来的，是从严格管理中逼出来的。为此，海尔对每一天、每一个人、每一件事都进行了一次全方位的清洁和控制，“一天完，一天清，一天高”，以求把问题控制在最小的范围，在最短的时间内解决，把损失降到最低。坡球人才发展理论在海尔集团根深蒂固，为每一位员工提升自身素质提供动力。从管理者到普通员工，都珍惜每一次学习机会，有意识地为自己的“上坡”加“油”。2.“人人都是人才，赛马不同于赛马”和“变相马是赛马”，其实是坡球人才发展理论的体现和保障，两者相辅相成。在海尔领导集团看来，企业不缺人才，每个人都是人才。关键是能否发挥每个人最好的品质和潜力。为了充分发挥每个人最优秀的品质和潜力，海尔人“把一匹马伪装成赛马”。海尔的人力资源开发从一开始就是“人人都是人才”，“先造人才，再造品牌”，率先改变了大部分企业干部办公室的职能。人力资源开发中心不是研究培养谁，提拔谁，而是研究如何充分发挥员工潜力的政策。海尔给员工做了三种职业设计:一种是管理人员，一种是专业人员，一种是工人，每种都有晋升方向。“赛马”遵循“适者生存”的铁律。任何人都不能满足于自己取得的成绩，只创业不留业；谁保住工作不上进，谁就会被激烈的竞争淘汰。另外，海尔的“赛马”是全方位开放的，所有岗位都可以参与。刚刚是个挑战，每个人都可以晋升，都可以向社会开放。在这里，没有地位、年龄或资历，只有技能、活力、创造力和奉献精神。“相马”把命运交给别人，“赛马”把命运掌握在每个人自己手里。是天赋。在海尔，是每一个人铺平了通往成功的道路。3.“岗位要控制，晋升要靠竞争，期满要轮岗”来控制已经在岗的管理者。海尔的用人制度中有这样一个原则，就是在市场经济条件下，所谓“用人不疑，疑人不用”，是对市场经济的反判断。在市场经济中，人与人之间的本质关系是利益驱动的。信任或不信任一个干部是基于个人感受还是基于对干部工作能力的考察，直接关系到企业的成败。基于这一原则，海尔集团制定了:“岗位要控制，晋升要靠竞争，期满要轮岗”。“海豚潜得越深，跳得越高”是海尔的沉浮晋升机制。当一个干部主管一个上级部门时，海尔不是让他马上上岗，而是让他先去岗位的基层待一段时间。有的已经到了很高的位置，但如果缺乏这方面的经验，就应该派下去；有的人各种经验都有，但是综合协调能力低，要送到这些部门去锻炼。这对一个干部来说可能压力很大，但也锻炼了干部，培养了他的综合能力。5.配额淘汰制配额淘汰是指在一定的时间和范围内，必须淘汰百分之几的人员。在海尔，没有所谓的“没有功劳，没有苦劳”，“不劳而获”。在一定时期、一定范围内，按照一定比例实行配额淘汰。海尔实行“三次产业转换制”。系统将员工分为试用员工、合格员工、优秀员工，三类员工动态转化。通过严格的绩效考核，让所有员工在动态竞争中升、降、赢、淘汰。努力工作，试用期员工成为合格员工，甚至优秀员工。不努力的会从优秀员工变成合格员工或者试用期员工。更严格的是，试用期员工要在每次考核后按比例确定，让大家都有危机感。一种新的观念在人们心中建立起来:今天不努力，明天就努力找工作。谁破坏了海尔的品牌，谁就会丢掉饭碗。(3)“挑战满足感，管理自我，挑战自我”——海尔集团总裁张瑞敏认为，在新经济时代，人是保证创新的决定性因素，每个人都应该是创新的主体。为此，海尔设计了市场链的理念。1.“外部市场竞争效应是内部公共”——市场链海尔认为企业内部和外部有两个市场，内部市场是如何满足员工的需求和提高员工的积极性，外部市场是如何满足用户的需求。在海尔内部，“下一道工序是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体。接下来的过程就是用户，他代表用户，或者他就是市场。每个员工最重要的不是对上级负责，更重要的是对自己的市场负责。2.即时激励——充分挖掘和发挥内部员工的积极性。为鼓励员工从事技术发明，集团颁布了《员工发明奖励办法》，设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”、“合理化建议奖”，根据企业创造的经济效益和社会效益分别给予奖励。第三，企业发展战略是确定薪酬体系的基础。海尔集团的发展可以概括为三个阶段:名牌战略阶段(1984-1991年)，用了7年时间实施名牌战略，通过专心致志做冰箱的过程，建立全面质量管理体系；多元化战略发展阶段(1992-1998)，通过企业文化的延伸和“东方发光，西方发光”的理念，用了7年时间成功实施多元化扩张；在国际化战略阶段(1998之后)，以打造国际知名品牌为导向的国际化战略正在通过以国际市场为发展空间的1/3三大战略加速实施和进展。海尔根据不同的发展阶段，随时调整薪酬体系。(1)薪酬体系在国际名牌战略阶段，企业在80年代要以质量为主题，即全面质量管理。在这个阶段，海尔把主要工作放在质量上，所以薪酬管理体系也是以质量为主要内容。质量导向的薪酬管理体系主要是改变员工的质量观念。企业薪酬体系的特点是将薪酬考核体系的重点放在考核质量上。当时海尔建立了质量和价值凭证考核体系，要求员工不仅要做出一个，还要做出一个好的产品。其次，考核的重点是遵守规章制度的情况。企业所有的规章制度都不是故作姿态，而是建立起来就执行、考核、兑现。所以这个时候的分配制度主要是和质量挂钩，谁有质量问题就按照考核规定扣他的工资，这对以后进入国际市场非常有利。(2)多元化阶段的薪酬体系——多元化阶段的薪酬体系由原来的四种模式完善和规范为13盈利模式，实行多种薪酬制度和灵活的分配形式。科技人员实行科研合同制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员实行薪点工资制。海尔的工资是分等级发放的，岗位工资标准不超过青岛市职工平均工资的3倍。岗位工资+国家补贴=工资总额。每个月没有奖金，年终奖不超过两个月工资。科研和销售人员要和工作效率挂钩，科研人员要根据市场效益和科研成果给予奖励。销售人员如果是外聘业务员，收入要和销售业绩挂钩。在工资分配政策的制定和执行上，海尔始终坚持“公开、公平、公正”的原则，对每一个岗位、每一个动作都进行科学的考核，有分到位，有绩效付出。每个员工都有一张三E卡(三E-每个人，每天，一切)。员工工作一天后，可以根据产量、质量、物耗、技术等九项指标的执行情况，计算出当天的工资，称为“员工自行报价”。管理者将目标分解为:年度目标-月度目标-日清，计算当月应得工资。大家的工资都是公开透明的，只看效果，不看资历，从同岗同酬的理念到同效果同酬的理念。在海尔，高素质、高技能的员工薪酬高，人才的价值真正体现在薪酬分配上，极大地调动了员工的生产积极性。(3)国际战备阶段——市场链和市场链是一种增强员工市场竞争意识并体现在工资分配中的机制。市场链机制是SST(两索一跳)，索取报酬是通过服务好客户获得报酬；如果你不能满足市场的要求，你就会被索赔。如果不要求赔偿和索赔，第三方会跳闸，刹车会有问题。通过这种内部模拟市场分布的形式，促进企业的管理，增强企业的市场竞争力。四、薪酬体系的具体操作原则在具体的薪酬体系设计中，海尔掌握了以下原则:1。静态与动态相结合的原则(如动态薪酬考核、静态补贴、津贴等。).2.直接与间接相结合的原则(直接:工资、津贴、奖励等。；间接:住房、班车、度假、福利等。).3.显性和隐形的结合(显性:现金部分；隐含:保险，福利部分)。4.整体与部门、部门与个人相结合的原则(按效益算整体，按效率算部门，按效果算个人)。5.品行与技巧相结合的原则(处理问题的理念和效果)。6.主次结合的原则(一级指标和二级指标)。7.定性与定量相结合的原则。海尔的发展是一个奇迹，但这个奇迹的背后，是海尔始终坚持“以人为本”原则，充分发挥员工“源头”作用的结果。在海尔独特的管理理念(以人为本，系统协调，日升)中，“以人为本”的管理理念起着灵魂和统帅的作用。同时，海尔一直把分配作为人力资源管理的重中之重，提出“一切问题都是分配问题”的观点，形成了各单位各部门一把手亲自抓分配的良好氛围。正是由于这种良好的氛围，海尔集团形成了各具特色的薪酬管理体系，对充分调动员工的积极性和创造性，挖掘员工潜力，保证企业高速、稳定、健康发展起到了至关重要的作用。