麦肯锡咨询真题
我们在经历了上面的经历之后，经常会反思总结，但是很明显我们想总结经验，下次做的更好，但是经常会出现以下问题:
1)追究责任，召开批评会:这个项目的问题主要是小明的问题。如果他没有在售前工作中犯错误，我们会赢得这份订单，所以我认为小明对这次失败负有主要责任；
2)强调客观，推卸责任:大家积极努力，认真投入到这次招标会中。虽然没有成功，但也不是所有人的问题，是很多客观因素造成的；
3)骗自己，证明自己是对的:尤其是个人总结的时候，完全站在自己的立场，不客观全面的分析，只是为了证明自己是对的；
4)流于形式，走过场:完全走形式，缺乏客观全面的分析，缺乏回归客观事实的分析；
今天我们拆解一本书《管理恢复——用案例反思问题，把经验转化为能力》，教大家如何把经验转化为能力。
复审就是把过去做过的管理事件过一遍，总结经验教训，把事情想透，把得到的方法放到后续的事情中，不断的回顾，反思，探索，提高。管理恢复就是从自己身上学习管理，在脑海中过一遍具体的管理事件，把获得的方法和经验放到后续的事情中，不断完善，有一套标准化的流程进行恢复。
管理重新磁盘有四个步骤:
第一步。回顾:是什么？目标是什么，结果是什么，有什么不同，有什么意外。态度，要承认事实，管理必须以事实为依据；在方法上，可以采用情境再现法，先提问再问人。主要问题有:目标对比、结果对比、叙事过程。
第二步。分析:为什么:找出原因，偶然的运气，还是必然的逻辑诱因。提出问题，回答论点，一步一步回顾思路。常见问题:现在是什么情况？当初是怎么决定的？我们来考察一下思维的前提。
第三步。提炼:怎么办:找规律，找原因背后的原因，找问题背后的问题。建议采取理性决策、集体决策、个人负责的方法。最终的决策行为是在个人身上进行的。
第四步。行动，怎么做:梳理思维和逻辑，排除错误路径，选择切实可行的方法。要遵循慢思考、快行动的方法，计划包含变化；管理执行要审计反馈，事后要换人。
管理戒律:下属做的不是你布置的，而是你检查的。
看到这里，你会不会想到你以前是怎么东山再起的？
当你回想起上次的经验总结会，你会想起上次的内部管理询问会，你会想起印象深刻的回顾反思会。........
开了一个会，大家都湿透了，确定了某个项目失败的责任人。有人回去深刻检讨，大家都是背了包袱回去的。
但是，我不确定。下次该怎么办？下次要避开哪些坑？
比如你精心组织了一场公司500人的年会，前后准备了两个月，从会场、会议流程、演讲嘉宾、车辆、节目、餐厅、晚会、奖品等等。，你设计了一个详细的计划。但是年会的时候，突然停电了。经过紧急联系协调，20分钟后终于恢复供电，年会终于结束。
事后，部门主任没有当面批评你，但你透过抱怨的眼神感受到了深深的压力和自责。
如果你是部门主管，你会如何应对这种情况？
是总结经验教训，还是追究相关责任人？
正确的做法是回顾-分析-提炼-行动。总结下一步的行动计划，然后针对此类活动提前做好应急预案，预估所有可能出现的风险，针对每种风险制定相应的措施。
复审不是总结，也不是责任分析。复查是针对预期目标，回顾事件发生的过程，回顾我们已经采取了哪些具体行动，以及我们下一步的行动改进计划是什么。
总之，要从四个方面学会管理复盘:1)复习目标；2)评估结果；3)分析原因；4)总结规律。
管理好复盘，用案例反思问题，把宝贵的经验变成你我的能力。