亚马逊面试问题

他是Kindle和Alexa(即Echo音箱等品牌)的天才发明者，也是一位多才多艺的CEO，创建了一个盈利的企业云计算服务平台。

贝佐斯说:“我一生都在犯错误，商界知道这一点。这里有多少人，消防电话？

我做的每一件事，不管是有趣的，重要的，有益的，前期都经历了无数次的实验，错误，失败。我被失败的烙印所覆盖。"

贝索斯，2021第三季度宣布辞去亚马逊CEO职务。

在过去的25年里，贝索斯将一个在互联网上卖书的想法变成了现实，通过发明、完全拥抱技术和坚定追求杠杆，创建了一个价值超过万亿美元的全球商业帝国。

贝佐斯的使命曾经是避免停滞不前，让亚马逊保持“第一天”的公司地位。

亚马逊的企业指南针只指向一个方向:给顾客想要的东西。贝佐斯在给股东的一封信中说，我的长期使命是让公司成为地球上最以客户为中心的公司。

亚马逊简史

亚马逊的第一个口号是“快速做大”。

在上世纪90年代末的互联网热潮中，亚马逊的快速扩张堪称史诗。

贝佐斯希望为成功设定自己的标准，不被不耐烦的外人打扰。

因此，在一封致股东的信中，他阐述了自己的经营理念:重点不是眼前的财务回报，也不是满足华尔街的短视需求，而是增加现金流，增加市场份额，从而长期为忠诚的股东创造价值。

贝佐斯写道:“今天是互联网的第一天，也是亚马逊的第一天”，如果我们做得好。"

这个神圣的“第一天”从此代表了亚马逊内部持续的创新、快速的决策和对更广泛的技术趋势的热切拥抱。

投资者买单，把股价推到了难以想象的高度。

但是在表面之下，情况是混乱的。亚马逊对其他互联网创业公司的巨额投资正在恶化，许多收购都没有成功。

早期从沃尔玛等传统零售商挖过来的人，很多都是疑神疑鬼，纷纷离开。

圣诞节假期，第一批仓库被订单淹没，西雅图总部的员工每年6月5438日到2月都要离开办公桌，卷起袖子，奔赴一线装箱打包礼物。当地经济型酒店房间的价格也被这些亚马逊人翻了一倍。

在接下来的两年里，亚马逊一直在亏损，在互联网泡沫(互联网泡沫指的是1995到2001的投机泡沫，硅谷互联网泡沫在2000年破灭)破灭的时候差点破产。

一篇昵称为亚马逊网站“Amazon.bomb”(爆炸)的报道称，“投资者已经开始意识到这家故事书公司的股票出了问题”。

人们嘲笑贝索斯，亚马逊股价跌至个位数。

37岁的贝佐斯在办公室的白板上潦草地写了一句话，“股价不代表我”。然后他加倍努力取悦顾客。比如《哈利波特》的最新版本，出版当天就快速送达。

员工们都吓坏了，但贝佐斯看起来异常冷静。

2001年，通过及时的融资和在线服务提供商AOL最后一刻6543.8亿美元的注资，亚马逊筹集了足够的资金来偿还债务，逃脱了大多数互联网公司的命运。

2003年春天，亚马逊通过削减成本迎来了第一个扭亏为盈的季度。

然后，亚马逊历史上最大的商业转型开始了。

在与易贝的拍卖业务竞争失败后，贝佐斯向第三方商家开放了亚马逊网站，允许他们在亚马逊的产品旁边列出自己的产品，以便客户自由决定产品。

突然间，贝佐斯发现了飞轮效应，或者说良性循环:

在亚马逊的网站上增加外部供应商和更多选择吸引了新的购物者，亚马逊从这些销售中赚取佣金，这些佣金可用于降低价格或补贴快递费用。这反过来吸引了更多的购物者和卖家。

重复这个过程。贝佐斯认为，投资这个周期的任何一个环节，都会进一步加速这个周期。

亚马逊重新设计了仓库，将其命名为“配送中心”，并彻底改写了他们的物流软件。

在获得了高效且可预测地履行客户订单的能力后，亚马逊重新引入了珠宝和服装等新的产品类别，并最终推出了每年79美元的诱人的两天送达保障，即亚马逊Prime会员服务。

贝佐斯还进入了一个更出人意料的商业领域。

基于亚马逊工程师的工作风格和公司在构建稳定的计算基础设施以应对季节性巨大流量高峰方面积累的专业知识，他构想了一项名为亚马逊网络服务(AWs)的新业务，即向其他机构出售亚马逊的原始计算能力，这些机构可以在线访问亚马逊的服务器，并以低成本使用它来运行自己的业务。

许多亚马逊员工和董事会成员无法理解这个商业计划，但当时已经40岁的贝佐斯对此深信不疑。他对项目进行微观管理，经常在深夜向AWS(云服务)团队负责人发送特别详细的建议和指示。

“空间必须扩展到无穷远，而且没有停机时间，无穷远！”

与此同时，凭借其iPod(音乐播放器)和iTunes商店，苹果实现了音乐销售的快速增长，贝佐斯对此极为震惊。

担心图书业务会受到同样的入侵，他启动了一个秘密项目，开发了亚马逊自己的数字图书阅读器Kindle。

同事们认为，亚马逊做出多年来一直亏损的硬件产品是疯狂的。贝佐斯告诉他们:“我绝对知道这很难，但我们可以学习。”

他任命自己的副手史蒂夫·凯塞尔(Steve kessel)负责Kindle，并要求他放下亚马逊原有的图书销售业务，“继续前进，就像你的目标是让所有卖纸质书的人都失业一样”。

这导致了亚马逊和传统出版商在新的电子书市场上的多年斗争，并导致传统出版商对亚马逊的掠夺行为的指控。

建设物流中心，挺进AWS(云服务)和电子书业务——三项措施让亚马逊重新进入了华尔街名人的行列。

2008年，亚马逊市值超过易贝，开始与谷歌、苹果和硅谷新贵脸书相提并论。

通过每周和每季度的业务报告和每年两次的全公司总结会，即夏末的OP1(用于业务规划)和圣诞节后的OP2，可以将目标、权力、责任和期限层层分解，同时逐级增加绩效指标。

2011年春天，亚马逊市值达到800亿美元。虽然克服了成千上万的困难和危险，但贝佐斯的专注和严格与他在亚马逊早期并无不同。

在他看来，没有什么是理所当然的，包括亚马逊的日益成功，“每一天都是第一天。”

亚马逊不仅颠覆了零售业，也颠覆了数字媒体和企业计算领域。

2014年，亚马逊发布了首款运行虚拟助手Alexa的声控音箱Echo。

亚马逊于2015年春季首次发布AWS的财务表现。其盈利能力和增长速度震惊了投资者，市场开始了对亚马逊股票的新一轮追捧。

几年后，亚马逊在西雅图开设了第一家原型实体零售店Amazon Go。该店采用人工智能和计算机视觉技术，可以在顾客离开后自动收费，无需使用人工收银员结账。

它还通过亚马逊影业投资了好莱坞的热门剧集，这使得亚马逊追随网飞，加入了重新定义家庭娱乐新时代的竞争。

除了这些发展，亚马逊也在重振其传统业务。亚马逊商城是第三方卖家在亚马逊上销售商品的地方。随着国产低价商品的涌入，这个平台开始爆发。

2015年，亚马逊商城销售的商品总量超过了亚马逊自己的商品。

亚马逊还重塑了其送货业务，通过自己的分拣中心、飞行员和带有“Amazonprime”标志的货运飞机网络，减少了对UPS等合作伙伴的依赖。

它还复兴了广告业务，在搜索结果中嵌入广告，就像十年前谷歌让亚马逊暴怒一样。这项业务现已成为亚马逊新的利润增长点。

到2018年秋，亚马逊市值首次达到1万亿美元——不到6年增长了8倍，2020年初再次跨过这个分水岭。

二、从长期亏损到持续盈利:贝佐斯的领导模式

这背后，贝索斯到底是一个疯狂的赌徒，还是一个大胆的思考者？

贝佐斯将潜在的商业机会分为两类。

一个是时机成熟，竞争对手在身边徘徊，亚马逊必须迅速行动，否则就会失败。

其他的都属于另一类。亚马逊可以忍受漫长的等待，耐心实验。

亚马逊在第三方商城、Kindle、Alexa项目的尝试都是前者。

贝佐斯敦促员工迅速行动，战斗中的伤亡在所难免。多年来，他在送餐服务(亚马逊生鲜生鲜杂货)上相对被动，直到看到一个强大的竞争对手，突然改变了主意。

贝佐斯是一个饥渴的读者。

他经常带领高管讨论克莱顿·克里斯滕森(clayton christensen)的《创新者的困境》(The Innovator's Dilemma)等书籍，因为他不想做常规的事情。

要求员工学习他的十四条领导原则，包括顾客至上、高标准的人才和节俭。而要接受培训，每天在工作决策中，比如招聘、提升员工，甚至对产品做微小的改动，都要考虑这些原则。

在亚马逊，业务启动动作是一个编辑过程，报告需要多次修改。每个词的意思都必须经过公司领导的充分讨论和仔细考虑，这些领导大多来自贝索斯本人。

同时，亚马逊内部的工作小组被划分成极小的多功能单位，称为“两个披萨小组”(因为人少，两个披萨就够吃了)，需要快速执行，经常互相竞争。

这种不寻常的、分散的企业文化深深植根于员工之中，既要求速度，又要求准确。他们必须迅速行动，绝不拖延。

贝佐斯经常像甲骨文一样强调14条领导原则和他独特的商业哲学。

比如向员工详细展示第十条原则——节俭:用更少的投入获得更多的成果。

克制能带来智慧、自足和发明。没有必要增加人员编制、预算规模或固定支出。

(注:十四原则如下:1，执着于客户；2、主人翁精神；3.创新和简化；4、决策是正确的；5.自我批评；6.招聘和培养最优秀的人才；7.坚持最高标准；8.大胆思考；9.倡导行动；10，节俭；11，赢得信任；12，刨根问底；13，敢于出谋划策，服从大局；14，成就业绩。)

如果问贝佐斯最看重哪一条原则，那就是第八条原则——大胆思考:不要只满足于个人的成就。

他们打破常规，尽力为顾客服务。

2010年，贝索斯在给股东的信中称赞了人工智能和机器学习等深奥的计算机科学，而亚马逊刚刚涉足这些领域。

贝佐斯不仅想象了这些技术的可能性，还试图让亚马逊的下一代产品直接应用这些前沿技术。

亚马逊的Alexa部门，从2011开始，到2015圣诞节期间卖出1万台Echo智能音箱，从几百台发展到几千台，再到1万台。按照亚马逊“两个披萨”团队的理想高效重组，每个小团队都致力于一个特定的Alexa。

每个小团队都由一个所谓的“单线程领导”全权负责，他拥有最终控制权，对整个小团队的成败负全责。编者按:“单线程”这个词是计算机科学术语，单线程程序一次只执行一个命令。)

Alexa和亚马逊本身一样，成为了无数CEO的领地，每个CEO都独立运营。为了约束这些CEO，高层创造了“北极星”文件。

2016年底，在800万美国家庭购买了Echo或Echo Dot之后，负责该设备的总裁戴夫·利普(Dave Lip)在内部宣布，亚马逊已经成为世界上最畅销的扬声器公司。

这场艰难的战役赢得了胜利。

当然，贝佐斯的目标是让亚马逊成为世界顶尖的人工智能公司。在这方面，他将面临巨大的竞争。

到2019年，亚马逊已经卖出了超过1亿台Echo套装。

2014 10，微软前CEO史蒂夫·鲍尔默(steve ballmer)出现在脱口秀节目中，对他的全球竞争对手表现出严重的不屑:“我不知道该说什么。我喜欢亚马逊。公司不错，但是不赚钱。在我的世界里，只有赚钱才是真正的生意。”

从亚马逊当时的情况来看，鲍尔默的话是真的。

亚马逊当年亏损24.65438亿美元，圣诞节期间销售额增长达到互联网泡沫破裂以来的最低点。

到2014，12，31，亚马逊市值比2013低20%，只有1430亿美元。

正因如此，2015对于亚马逊和贝佐斯来说都是至关重要的一年:它是亚马逊跨越万亿美元市值这一艰巨目标的真正开始。

鲍尔默和其他亚马逊怀疑论者正盯着亚马逊财报中的亏损数字和庞大的新投资项目。

这些人估计亚马逊隐秘的传统业务的真实数据也好不到哪里去。

亚马逊仍然赚钱，尤其是在美国和英国的书籍和电子产品在线零售等成熟业务上。然而，贝佐斯并不能像微软和苹果那样，通过销售这些产品来实现巨大而稳定的利润流。

贝佐斯的方式就像一个疯狂的赌徒在拉斯维加斯掷骰子，结果全凭运气。

几年前，他就意识到了零售业的不确定性。顾客是善变的。哪里便宜，他们就去哪里。亚马逊只有不断发明新技术，提高服务水平，才能领先竞争对手。

贝佐斯狂热地追求这一目标，在Alexa、Fire Phone和Go Store等项目上投资了数十亿美元，并布局了一些公众不知道的秘密项目。

这些投入都没有取得成果。但是在2015，一个更早的赌注终于开始有了回报。

在4月份发布的财报中，亚马逊首次披露了已经运营了65，438+00年的云业务AWS的收入，并以其潜在的销售增长和盈利能力震惊了华尔街。

华尔街和媒体开始对亚马逊表现出新的兴趣。结果，平静了一年之后，到2015年末，亚马逊的股价翻了一倍多。

根据彭博亿万富翁排行榜，贝佐斯名列世界五大富豪，因为他拥有约18%的亚马逊股票。

显然，鲍尔默忽略了亚马逊最大的利润引擎AWS(云服务)，这正是贝佐斯想要的。

自2006年推出第一款产品以来，AWS的收入和利润在最初的十年里一直严格保密。2014年，这个部门产生了46亿美元的销售额，年增长率为50%。

然而，亚马逊将这些数字和新的广告收入放在财务报表上不引人注目的“其他收入”中，因此像微软和谷歌这样的潜在竞争对手不会意识到商业云计算的真正吸引力。

对于这个巧妙地隐藏在电子商务背后的AWS服务，观察家和分析师只能大致猜测其财务规模。

甚至一些最初负责AWS的亚马逊高管也不知道云计算的巨大潜力。到2020年，AWS(云服务)销售额已经达到454亿美元。数据库业务看似枯燥，其实前景广阔，竞争激烈。

数据一旦转移到亚马逊的服务器上，几乎没有公司能够承受将数据转移到其他地方的不便。

相反，他们会被更多能给他们带来好处的AWS应用所吸引。接下来的几年，AWS的销量和利润率开始飙升。

在21世纪的前五年，AWS迅速发展成为一项非常赚钱的业务。同样值得注意的是，2011年，也开始脱离亚马逊庞大的企业冰山。

AWS文化是亚马逊企业文化的缩影:坚韧、执着，专注于无法实现的高标准。

针对客户需求的六页报告和无休止的客套话推动着日常业务。

(注:在内部管理实践中，尤其是会议管理中，亚马逊禁止使用PPT，而是使用简洁的“结构化备忘录”，即“六页”。在会议的前20分钟，所有人都聚集在一起，静静地阅读这份4-6页的备忘录。20分钟后，每个人将讨论备忘录的内容，并仔细询问演讲者。大家通过非常健康的讨论，认真讨论了备忘录中的观点。通过这样的讨论，真理将获胜。最后，我们将讨论建议并做出最终决定。)

当员工表现良好时，注意力会转移到思考如何做得更好。一位前AWS高管这样描述这种心态:“我们真的很擅长一边接受金牌，一边抱怨它不够耀眼。”

到2015年底，几乎没有人怀疑亚马逊的崛起。该公司已经连续三个季度盈利，其喜人的AWS业务销售额增长了69%。

亚马逊的市值在一年内翻了一番，达到315亿美元。对于史蒂夫·鲍尔默和怀疑者来说，这是被扇耳光的一年。

与此同时，亚马逊也以有史以来最快的速度实现了年销售收入超1000亿美元，完成了贝佐斯设定的长期目标。

第三，那些在底部的“杰弗里斯”

1.飞轮和杠杆效应

亚马逊万亿美元帝国的崛起，被高管们解读为“亚马逊飞轮”的胜利，一个贯穿其业务的良性闭环。

亚马逊以低廉的价格和Prime会员服务吸引更多用户，进而鼓励更多第三方卖家使用亚马逊的在线零售产品。更多的商品吸引更多的顾客。

卖家向亚马逊支付佣金，亚马逊随后可以进一步降低价格，提高物流效率，从而使Prime会员更具吸引力。这样，传说中的“飞轮”就会自动越飞越快。

亚马逊即使这么大也能快速增长还有另外一种解释，那就是它成功利用了经营杠杆，使得收入的增长速度快于持续的投资成本。

如何在降低运营成本的同时保持销售增长，如何最大化员工的小时工作产出，哪些工作可以被机器和算法部分或完全替代。

亚马逊每年都会想尽办法提高效率和杠杆，哪怕只是一点点。贝佐斯和他的高管认为，算法可以比人类做得更好更快，它们甚至可以预测需求。

建立这样一个系统需要大量的前期投资，这也增加了亚马逊的固定成本。但几年后，这些投资得到了回报，它们取代了更大的可变成本。这就是杠杆的意义。

杰斐逊主义影响了许多内部经理和员工的观点:

专注于降低成本结构。先降低成本，再收钱让你的价值最大化而不是弥补你的成本。

愚蠢的定价导致愚蠢的后果，价格必须基于价值。

成本降不下来，就不会涨价。所有的创新都是为了降低成本。

我们快递的是低价商品，这一点很关键。

平均不是一个好的衡量标准。我想看实际值，高点，低点，原因，而不是平均值。平均代表懒惰。

2.性能PK带来的活力与创新

贝佐斯本人是亚马逊文化的建筑师，他对许多公司采用的过时的人力资源管理方法不屑一顾。

贝佐斯深入研究了人力资源的繁琐细节，试图用机制代替温情。他是组织、文化和创新的倡导者。

贝索斯还主张采用分级排名，即管理者对员工的工作表现进行评分，表现最差的被淘汰。

亚马逊给品牌经理定了非常高的目标，他们就像牛头犬。这是亚马逊的方式。充满了高压的工作环境，各品牌团队相互竞争。每个人都要对自己产品的利润表负责。

贝佐斯参考了Smart的“A级招聘法”，这种方法帮助传奇CEO韦尔奇在通用电气建立了招聘体系，将求职者分为A、B、c三个级别，贝佐斯不仅希望将这一原则应用于招聘，还希望用它来管理企业内部的员工(注:Smart的“A级招聘法”如下。看了这个招聘方法论，90%的CEO都会心痛；为什么要这样面试？这是我见过的最好的回答。

贝索斯说:“所有领导者最痛苦的事情就是他们的职位空缺，这意味着他们在解雇员工时总是犹豫不决。”

贝佐斯认为，不能指望管理者自愿承担更多的招聘工作，他担心对平庸表现者的宽容会在公司蔓延，侵蚀亚马逊的“Day1”。

等级排名可以倒逼管理者提高团队人才质量。总的来说，它让亚马逊保持活力和创新。

虽然最初的企业文化在初期有力支撑了亚马逊的快节奏，但显然不足以支撑一个23万员工，现在1.3万的成熟公司的进一步发展。

现在，亚马逊在很大程度上已经放弃了给员工分级、给团队设定淘汰目标的做法。经理们不再被迫开会讨论解雇谁。允许新员工随时跳槽而不继续忍受，迫使管理者开始关心团队成员的感受。

亚马逊还建立了内部上诉机制，处理员工对绩效评级或解雇有异议的案件。还引入了特殊的产假计划，允许员工在12个月内休几次假，或者与在公司没有此类福利的配偶分享产假。

最大的变化或许是亚马逊用了十年的绩效评估体系。

在以前的系统中，每个员工的所有同事都需要写下冗长的评论，并将其发送给该员工的直接主管，后者将整合这些评论，然后亲自与该员工进行一对一的谈话。这种方法通常会导致这些谈话集中在员工的缺点上。

人力资源负责人贝丝·加莱蒂(Beth Galetti)表示:“我们发现，90%的亚马逊员工在绩效评估后会感到更加沮丧，即使是那些最优秀的员工也是如此。”

改进后的绩效评估系统要求同事和经理用60个字描述员工的“超能力”，然后用60个字描述他们下一年的“成长想法”。加莱蒂说:“这些评价是从前瞻性和积极的角度做出的。”

贝佐斯也承认，最初的系统过于消极。在一次私人会议上，他向一群亚马逊投资者解释了他突然发现的这些缺陷:

“想象一下，如果你一年跟你老婆聊一次，你先告诉她你有多爱她，包括她身上所有美好的东西，最后你告诉她，‘多说一句，你只是有点胖’。然后她一整年只会记得这句话。我们需要一个不会告诉员工自己胖的绩效评估体系。”

3.双重实验等于双重创新。

贝佐斯全面拥抱技术，努力快速犯错，乐观而非绝望地面对互联网提供的机遇。

贝索斯式的重复流程和强制机制，比如以六页报告的形式汇报工作，会阅读每一篇文章，并提出各种细节问题，目的是促进团队进行创造性思维和创新。

“杰斐逊主义”还包括:双重实验等于双重创新；通往“是”的多条路径；支持有想法但被上级拒绝的员工，他们可以自由地把想法卖给其他主管，避免扼杀好的想法。

贝佐斯亲自收购的《华盛顿邮报》首席技术官表示:“贝佐斯带给我们最重要的是一种实验文化。花钱大手大脚不会被追究责任，也不怕失败。”

亚马逊总是从客户的需求向后推。经过几个月对客户需求和可行技术的研究，Amazon Go认为排队问题可以通过技术来解决。他们实现了“取货技术”(pick-and-go technology)，购物者可以从货架上挑选商品，自动完成支付，无需排队付款。

Amazon Go仍然是一项亏损的业务，但贝佐斯仍然将其视为对计算机视觉和人工智能的押注。这个长期高风险的实验，对于大公司来说，是非常有意义的，也是必不可少的。

正如他在2015致股东的信中所写:

在商场里，如果你一直保持主动，你可能会得到1000积分的惊喜。这种长尾收入分配使得勇气非常关键。

结局

所有的努力都应该集中在一点上:勤奋，对客户的热情，智商战胜情商，意志力战胜先天的领导力。我认为，做出正确决定的唯一途径是就棘手问题展开激烈辩论。.......

这就是贝佐斯，他的14种领导品质，以及杰弗里斯的那些品质，创造了万亿美元的市值。