项目风险管理案例分析
项目风险管理案例分析10年前，摩托罗拉始终是领先前沿技术和优秀模式的代表，享有全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它曾经每10年创造一个工业领域，有的甚至10年创造两个。成立80年来，先后发明了汽车收音机、彩色电视显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、手机和& amp；ldquo六适马&；rdquo质量管理体系认证，它开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个行业。，而且很久没有在各个领域找到对手了。
然而，这样一家历史悠久的公司，2003年手机品牌竞争力排名第一，2004年被诺基亚超越后排名第二，2005年被三星超越后排名第三。
2008年5月，市场研究公司IDC和战略分析公司Strategy Analytics表示，摩托罗拉可能会在2008年底前失去其在北美市场份额的第一位。摩托罗拉的季报还显示，2008年第一季度，全球手机销量下降39%，手机部门亏损418亿美元，与去年同期相比增长80%。
被& amp；ldquo；打败铱星项目& amp；rdquo
为了抢占世界移动通信市场的主动权，实现在世界任何地方使用无线移动电话通信，以摩托罗拉为首的一些美国公司在政府的帮助下，在1987中提出了新一代卫星移动通信星座系统。mdash& ampmdash铱。
铱星系统的技术进步在当前卫星通信系统中处于领先地位。铱星系统卫星可以通过星际链路直接传输信息，使得铱星系统的用户可以不依赖地面网络直接进行通信，但这也造成了系统风险大，成本高，维护成本比地面高得多。整个卫星系统的维护费用一年就要上亿美元。
没有人能否认铱星的高科技含量，但66颗高科技卫星编织的世纪末科技童话，却在商业化之初就给自己定位了。ldquo高尚技术&；rdquo。铱星手机的价格高达每部3000美元，外加高额话费。开业前两个季度，仅在全球就发展了654.38+万用户，使得铱星前两个季度的亏损达到6543.8+0亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。
项目风险管理案例分析——1公司简介
河北H-A会计师事务所是河北省财政厅国有大中型企业社会审计试点所，承担省直属大中型企业的审计工作。工作经验丰富，拥有一批实践经验丰富的注册会计师。
河北省某研究所是省级科研单位，员工50多人。他在基于WINDOWS平台开发软件方面具有丰富的实践技能。河北恒安会计师事务所在审计工作中发现，很多企业都采用了会计电算化软件，这对审计工作提出了新的要求。为了满足社会审计工作的需要，开发计算机辅助审计软件的愿望越来越强烈。因此与河北省某研究所联合开发。
2实际项目分析
2.1项目介绍
该系统基于windows和sql server开发，开发工具为powerbulider。在项目开发过程中，* * *生成数万行程序源代码，项目开发难度和源代码行数都超过预期。计算机辅助审计软件具有制作工作底稿的能力和核查功能；数据可以传输，自动生成和手工输入相结合，可以生成合并抵销分录；可以自动生成钩稽的审计报告和会计报表附注；它具有系统灵活、开放的特点，方便用户进行二次开发。
2.2开发团队的风险
开发团队维持在10人左右，事务所提供3人，开发单位6-7人。有的人只能兼职，开发人员可以全程参与。开发者的流动基本可以保证工作的连续性。
2.3技术风险
数据结构复杂，关联多。需要创造新的算法或输入输出技术；软件需要与其他软件产品的数据库系统连接；客户可以确信所需的功能是可行的。同时，由于审计软件在中国的应用还处于初级阶段，开发人员普遍对系统不熟悉，这也带来了相当大的技术风险。
2.4客户相关风险
用户不是很清楚自己的真实需求。他们认为计算机是万能的。简单的谈他们想做什么，就是把需求说清楚，但是不愿意谈业务规则和工作流程，也不清楚。一些用户忙于日常工作，不愿意花更多的时间和精力向分析师解释业务，这将增加分析师的难度和工作量，也可能导致业务需求不足导致系统风险增加。
2.5按时完成项目的风险
另外，这个项目和其他很多软件项目一样，从完成日期上来说，面临着很大的压力。
项目风险管理案例分析某油田地面工程项目分两期建设，一期300万吨/年，计划于2011年6月30日机械完工。二期600万吨/年，计划2011年65438年2月30日机械完工。主要包括:原油中央处理站、电站、天然气处理装置、注水站、水源站、外输管道、单井、计量站、集输管道、输电线路等工程。
由于项目规模大，项目文件种类多、数量大。因此，在文件控制执行模式方面，项目部根据项目的特点，将文件控制小组置于控制部之下，与项目进度控制、质量控制、成本控制等项目控制职能一起规划，对项目进行统一控制和管理。
同时，在设计部、采购部和施工部分别设置了文控工程师，文控工程师与上述职能部门的专业工程师相互配合，有效加强了本项目文控工作界面之间的互联互通。随着设计、采购、施工等项目的发展，以及项目部从国内搬迁到国外，文控人员的配置也经历了四个主要阶段:
第一阶段:项目启动，设立2名文控工程师，负责项目前期文件的相关工作；
第二阶段:随着设计工作的整体开展，增加2名文控工程师负责国内项目部的文控工作，增加1名文控工程师负责国外项目部的文控工作；
第三阶段:随着采购和施工的全面开展，新增4名文件控制工程师，负责国外项目部的文件控制；
第四阶段:随着项目工作的逐步完成，文档控制工程师将把工作重心调整到项目竣工资料的整理上，最终实现项目文档的交付。
从以上四个主要阶段来看，对于大型、分散的项目，控制部门的文件控制团队的人员配备相对简单，项目文件控制工作的良好实施离不开项目部主要职能部门的文件控制工程师和专业工程师的配合与协作。项目部虽然将文件控制小组置于控制部之下，但文件控制小组与项目部其他重要职能部门的沟通不够，没有充分参与项目进度、质量、成本的统一全面控制管理，导致文件控制相对独立，未能更好地与项目管理相结合。虽然最终项目文件控制实施效果令人满意，但这种文件控制管理实施模式存在以下不足，需要改进:
文件控制小组虽然属于项目部控制部门，但与控制部门本身的其他职能沟通较少，没有设置明确的工作界面和工作界面程序，未能发挥与控制部门其他主要职能的协同作用，对项目进度、质量和成本进行全面管理和控制。
由于项目工作地点在国内外，文件控制人员分布在项目部的多个职能部门，无法对项目文件进行统一集中的管理控制。文件控制工程师与各职能部门专业工程师联系松散，工作方式方法存在差异，缺乏文件控制沟通管理计划。
通过以上案例，我们可以发现，对于一个现代国际工程建设项目来说，一个合理适用的文件控制组织管理模式是提高项目管理水平，实现项目管理目标的必要条件。