如何提高企业的战略执行力，包括试题答案
平衡计分卡能为我们做什么？
近年来，尽管在实践中仍存在各种问题，但平衡计分卡在理论界和企业界获得了良好的声誉，并因帮助美孚石油的北美营销和炼油事业部、CIGNA集团的产险事业部、韩华银行、布朗根能源服务集团石油分公司等处于亏损状态的企业成为行业内发展最快的企业，甚至成为行业领导者而获得了良好的声誉。目前，80%的全球500强企业已经应用了平衡计分卡。应用平衡计分卡的企业。对战略的理解和认同平均增加了三倍。与没有战略实施系统的企业相比，利用平衡计分卡建立了正式的战略实施系统的企业有2 ~ 3倍的战略成功概率。
那么，平衡计分卡到底能为我们做些什么呢？下面主要介绍一些重点。战略地图:清楚地解释战略
战略地图的作用之一是构建一致的战略描述框架和语言，同时清晰简明地阐述战略思想。作为一个员工，企业的战略一定要理解，牢牢记住。否则无法有效实施。然而，企业的战略规划报告内容丰富，往往是一本厚厚的书。人们怎样才能清楚地理解和记住它？其实有了战略地图，你就可以把企业的战略说清楚，让所有人都明白。这张地图从四个方面描述了企业的战略:财务、客户、学习和成长以及内部流程。这让大家眼中的战略更加清晰可见。
战略地图的第二个作用是检验战略的缺失，让大家达成战略认识。很多做完战略规划的企业，往往认为自己的战略是完美的，但实际上，当他们把战略规划的内容放到战略地图中时，总是存在战略目标缺失的问题。所以，用战略地图来阐明企业战略。其实也是在帮助企业重组战略。战略地图之所以具有如此强大的功能，是因为它以结构化的形式和逻辑思维，系统、均衡地展现了企业管理的各个方面，融合了许多管理理论。
通过战略地图讨论，达成高层理解。同时，通过中高层的讨论，达成广泛的战略知识，这也是战略实施的重要环节。实现* * *对战略目标的认知是战略实施的前提，而实现* * *认知的关键障碍是关注程度不同。高层关注战略方向，并以此为基础制定目标，中层关注可实施性和自身利益，需要平衡。比如说。高层希望通过新的运营模式提高市场份额，中层则关注现有产品的竞争力和定价、销售人员数量和现有渠道的拓展能力、售后支持能力。如果这些条件受到限制，中层管理人员就会抵制或消极对待高层管理人员提出的目标。这时候需要双方充分沟通，否则策略只是一句空话。所以，战略知识不是简单的战略说教，而是战略目标的沟通和解决策略的达成。只有理解、认同并找到有效的解决方案，才能凝聚人心，实现目标。
从上到下，把战略变成行动。
目标只有付诸行动才能实现。
公司的战略往往就是一句话，看似不复杂，但实际操作过程中障碍重重。公司的年度战略目标必须转化为组织每个人的日常行动，才能实施。具体需求可以从三个方面实现:一是利用平衡计分卡将战略目标落实到具体的行动和资源分配上；二是通过组织层层分解目标、指标和行动计划，将战略和行动落实到组织末端和每一个员工；三是将年度目标和行动计划逐步分解为季度、月度乃至每日的目标和行动计划。
可惜对于战略，国内企业的典型做法通常是领导的报告讲了很多，最后不了了之。开会不是目的，说教不是目的，目的是指明方向，需要落实。执行需要行动，行动必须指向目标。实际情况如何？执行者还在做以前做的事情，不知道自己的工作和领导指出的方向的关系在哪里。更有甚者，他们的所作所为与高层所期望的目标背道而驰。
要改变，首先要从顶层开始，从顶层的执行开始，然后层层分解目标和行动。在中国，战略传播的衰落是惊人的。从一把手到领导班子，战略目标会下降10% ~ 20%，再到中层下降20% ~ 30%。由基层员工来说，能够准确理解企业战略目标的员工不会超过30%。在这种情况下，我们如何才能统一行动？俗话说，有利有弊。要从高层管理团队做起，把目标落实为自己的行动，再把中层干部的目标和行动与高层联系起来，这样战略执行力会有显著提升。
目标只能层层分解，落实为每个人的行动。着陆。当组织中每个人的行动都明确支持上级的目标和行动，而上级的目标和行动又得到人的支持时，这个企业一定是高效的，有执行力的。
行动只有和资源绑定，才能产生效益。
资源反映的是实际权力，没有资源的权力是一张空头支票。所以，如果责任明确，就要做到平等，赋予行为者相应的分配和使用资源的权力。
任何目标最终都会落到利益层面，通常是两个方面，一个是成本，一个是激励。在实践中。企业的预算管理和战略往往是“两张皮”；在进行考核和激励时，只是针对具体的职责和工作，往往与战略脱节。这两个方面使得战略成为空中楼阁，很多企业的战略部门只是摆设。扎根战略，不仅要把战略变成行动，还要通过行动计划来分配资源，清晰呈现战略资源的分配；并通过与目标挂钩的指标确定激励措施的战略方向。
国内某电信运营商倡导企业管理创新。但时间长了，发现创新效果不明显，员工反应不热烈。经过调查分析，发现导向不明确、不具体，激励措施没有跟上。后来通过明确创新导向，设立创新基金，制定衡量标准和激励方式，建立模型，逐渐形成了创新的氛围。
从左到右，实现横向协同。
同行之间的指标有关联，才能产生协同效应。
企业战略实施中最大的问题是不合作。组织之所以成为组织，是分工合作，如果都是单打独斗的话。然后就是一团乱。明确了各自的职责和分工后，一定要配合。只有合作才能导致合作和成功。在应用上述平衡计分卡的过程中，电信运营商在公司级平衡计分卡中不仅注明了目标、指标和行动计划的下级承担单位，还将相关承担单位一并呈现。
各下属单位制定平衡计分卡时，首先对* * * *承担的公司级目标进行分解。比如，面对“加强创新产品开发”的公司级目标，R&D部门的目标是“加强平台应用产品开发”，市场部的目标是“加强客户分析和研究”，客服部的目标是“为客户分析和产品开发提供数据和信息”。其次，规定公司级指标需要用红色标注，行动计划要细化。公司领导亲自参与和审核下属单位平衡计分卡的制作，明确公司级战略目标、指标和行动计划的协同分解。在工作过程中，相关部门需要及时通报各自相关工作的流程，定期沟通整体工作进展，分析问题。针对问题提出解决方案并落实到后续行动计划中，确保整体工作有序推进。
与价值链伙伴形成协同效应，将拥有更多的资源。
只有那些充分认识到自己的资源并能充分利用这些资源的人，才算是杰出的人才。企业也是如此。遗憾的是，很多企业在实际工作中往往存在这样一个误区:与价值链上其他企业的关系不是“合作”，而是“算计”。其实这样理解的结果相当于减少了朋友却增加了对手。
国际外交中有一个经典案例:一个国家在建国初期的外交政策是，赞同其政策的是朋友，不赞同的是敌人。所以我树敌很多。后来，这个国家改变了外交政策，把所有不反对其政策的人都视为朋友。所以朋友多了，国际环境有效改善。提升国家的整体影响力。
目前，国内电信业面临着这样一个现实，电信运营商已经从传统的电信运营商转变为信息运营商。曾经的电信运营商无疑是价值链的主导者。如果你想谈，你必须有门路。掌握了台词，就掌握了一切。现在情况变了，信息运营更强调内容，因为消费者的需求已经升级为内容宽泛的信息服务。显然，信息服务并不是传统电信运营商的强项，要包揽整个价值链的所有信息服务也是不现实的，所以电信运营商徘徊在十字路口，虽然他们和价值链上的众多合作伙伴谈的是共赢。但是行动没有跟上，最终错过了很多机会。
战略回顾会:定期检查战略得失，实施战略管理的PDCA。
战略监控和战略评审的步骤包括:过程指标和数据的日常动态汇总和分析；指标预警、问题分析和战略制定；定期审查，调整目标、指标或行动计划，并相应地优化资源配置。
在战略回顾中，企业往往会将其与业务分析混淆。当遇到业绩压力或市场问题时，企业往往会集中精力讨论销售策略、合理定价、降低成本甚至裁员。经营分析指向当前的业绩，相关话题关系到企业当前的生存，企业更容易关注。战略着眼于中长期目标，关系到企业的长期可持续发展。这两个方面都很重要，相辅相成。很多短期业绩上的问题，往往根源于企业长期发展能力和目标上的问题。
国内某家电龙头企业的销售收入和销量都在逐月增长，但利润增长相对缓慢。一般企业通常的做法是降低生产成本和经营费用，或者通过促销的方式提高某些产品的价格，增加利润。但公司分析后发现，其产品清单中并没有太多高档且有竞争力的产品，因为R&D系急功近利，高端产品的研发一直处于自发状态。于是公司调整了战略目标。加强高端产品的研发，配置相应的资源。近年来，公司的收入和利润都呈现出理想的增长趋势。
避免平衡计分卡应用中的误区
在战略实施的实践中，企业往往在理解和应用上存在很多误区，这也是平衡计分卡在一些企业中失败的主要原因。
误区一:下级不分解地照搬上级的战略目标。
仍然以上面提到的电信运营商为例，其公司级目标是“转型服务能力达标”，所有与战略转型相关的下属单位都完全照搬这一战略目标。作为上级，我知道下属重视这个目标，但不知道具体的目标是什么，因为在战略地图上没有清晰呈现。
正确的做法是分解而不是复制。作为下属，大力支持上级目标的方法就是专注于自己的关键能力。提出明确具体的目标。比如营销部门在承接公司总体目标后的分解目标可以是“转型营销能力达标”，产品部门的分解目标可以是“转型R&D能力达标”。各级单位的战略目标。一是明确支持上级的目标，二是引导下级的行动方向。一旦目标过于笼统，就容易导致下属缺乏工作方向感。
有时候下属单位的目标不明确，也可能是为了模糊行动方向。比如营销部门为了完成当前的业绩，重点是渠道建设，而支持公司转型的战略目标需要加强自身的营销能力建设，总的目标是不提出营销能力建设的具体目标。所以，从下属单位的战略地图中，可以看出他们对上级公司的战略理解和目标分解，可以看出他们是否有自己独立的思考和正确的方向，如果有问题，可以从头纠正。
误区二:只重视考核指标，忽视非考核指标。
这种现象在实践中依然存在。即根据战略目标制定衡量指标时，指标很多。其实绩效考核的指标并不多。如果指标权重小于5%，效用会显著降低。所以在衡量指标上一般区分考核指标和非考核指标。比如，企业在考核客户满意度时为了突出重点，可能会考核“高端客户满意度”。在流程管理中，如果他们发现这个考核指标完成的很好，但是“大众客户满意度”指标完成的不好，说明公司在服务体系等方面还是有问题的。所以绩效考核不是万能的，只关注考核指标会导致“睁一只眼闭一只眼，不见泰山”。如果各级企业和员工都只围绕考核指标工作，那么组织的发展就会存在隐患。
正确的做法是在过程控制中既要重视考核指标，也要重视非考核指标。为了实现目标，我们需要做好每一个环节。实际工作中有很多关键点，就是过程指标。这些指标的动态变化预示着绩效结果的可能性。因此，需要根据预测与宴会之间的差异，动态监控并及时优化或调整目标、指标或行动计划，以实现最终的组织目标。
误区三:“行动计划是我的事，我只关注指标。”
企业在应用平衡计分卡时，虽然知道没有具体行动很难实现战略目标，但往往更重视考核指标，对行动计划的质量也更宽容，这也是战略转化为行动的一个难点。当然，实际操作中也有实际困难。下属在承担上级的目标时，可以分解目标和指标，但往往事先没有考虑具体的行动策略。事实上，这是战略实施的关键。为了有效地实施战略，在实施之前需要有一个相对清晰的战略。如果策略有问题，可以根据情况调整。但如果没有具体的战略和行动计划，很容易导致指标的完成存在很大的不确定性。
行动计划实际上是在指标能否完成的前期进行的战略选择和计划布局。所谓“先规划后行动”，当结果不佳时，后悔也来不及了。参与下级行动计划也是上级领导的一项重要工作。领导者要深度参与事先行动计划的讨论，做好工作，了解自己分解到下级的目标和指标，是否有相应的策略和方法来饱餐一顿，而不是喊口号。
成功应用绩效管理的企业都会有这种感觉，绩效管理的一个关键点就在于。绩效计划制定中的沟通和知识的获得包括行动措施的沟通。虽然领导者不需要亲自制定行动计划，但他们必须发挥自己的指导作用，因为计划前的战略沟通、过程中发现问题的整改和战略辅导是确保目标实现和经营业绩的驱动手段。
Bsc理论提出已久，但在我国企业中的应用才刚刚开始，国内的应用环境并不充分。一个重要原因是中国企业不太重视战略管理，更重视绩效考核。Bsc关注的是企业的长期健康发展，而不仅仅是短期的经营业绩。对于大多数中国企业和企业家来说，平衡地关注企业工作的各个方面并着眼于未来是一个发展的过程。应用平衡计分卡要求我们改变急功近利的管理习惯。