运营视角:麦肯锡的三大原则是基于事实的。
在这篇文章中，我将从操作的角度来解释“基于事实”包含了什么，以及如何应用到实践中。
通过以下几个方面来说明:
第一，什么是基于事实
第二，以事实为依据的重要性
三、工作中以事实为依据的几个案例
第四，如何养成基于事实思考的习惯
第一，什么是基于事实
以事实为依据，就是说我们下结论的时候，要有合理的依据，不要凭空猜测。结论来源于现有的数据，在下结论之前我们不预断结论。结论与人的喜好无关，与事实有关。
从运营的角度来看，事实大多是指关于竞争产品的数据和收集的信息。这两块内容不会根据人的喜好而改变，只是人的认知和分析处理事实的能力受到影响。
以事实为依据就是简单的实事求是。
第二，以事实为依据的重要性
以事实为依据可以减少犯错的概率。
很多人凭感觉做决定，感觉和事实往往会有偏差。凭感觉做的决定，错误率非常高，事情做出来后结果往往不太好。特别是一些公司的领导，创业之初基于个人感觉，偶然或因为市场太好而发了财。
公司壮大后，依然保持凭感觉做决定的习惯。它不知道怎么赚小钱，而是靠蛮力，靠标准化的流程赚大钱。标准化流程最重要的是事情有理有据。例如，数据显示，当环境走下坡路时，没有必要对旧业务进行更多投资。然而现实是我们看不到外部环境，继续黑老本行，与时俱进，最后结束。
以事实为依据可以增加说服力。
说服别人采纳自己的建议最有效的方法就是用数据说话。比如我们在看大学生辩论赛的时候，双方说的好像都有道理，谁也不能和谁争辩。我们仔细分析后发现，他们辩论的时候都是从自己的主观判断出发，就像长辈教训晚辈一样，告诉你这个不对，那个不好，没有准确的数据支持。我们表面点头说好，其实心里不知道说了多少句MMP。
比如一个公司的新人，在向老板汇报的时候，经验不多，资历不够。他们只有通过数据才能展现自己的能力，不然你凭什么觉得你说的有道理？
基于事实，你可以快速升职加薪。
这是基于以上两个结论，基于事实，少犯错误会比别人得到更有效的产出；与人交往有说服力，有当领导的潜质，公司会大力培养。意识到这两点，升职加薪自然是水到渠成。
三、工作中以事实为依据的几个案例
竞争产品分析
最常见的操作就是竞品分析，竞品分析最重要的就是数据。用户数据、营收数据、融资规模、推广事件节点、营销事件等。竞品的数量都可以用数字记录。基于事实，会发生不同的人对同一个产品做竞争分析，显示相同的数据。即使他们的认知不同，但竞品的数据都是唯一的，所以收集的资料都是一样的。如果分析的思路一致，不同的人在分析竞品时甚至可以得出相同的结论，这就是以事实为依据的优势，不会出现偏差。
效果分析
下面是两个常见的工作案例，一个是activity online，一个是version online。
活动发起后，可以通过分析数据得出结果。举个例子，你做一个新的活动，活动发起后，新用户数会增加50%，持续两天，整体的增量会比每天的增量增加一半。从这些数据中，你可以得出这个活动是有效的结论。
但是很多公司活动开展后，并没有数据分析的环节。领导问起活动的效果，一般都会回答:好不好，草草了事就好。作为一个操作，一定要问自己:如果效果好，多少钱？效果并不好。有什么不好？
版本上线后，不靠谱的运营很少做数据分析。只有通过数据趋势，才能得出版本效果好坏的结论。因为版本上线后，功能很多，有核心功能，也有边缘功能(指不重要，分析起来很费时间的功能)，分析的时间很长。另外，公司并不一定有埋点，也没有数据支持，根本不是事实。只能说是个人感觉，然后又说某个功能体验不好，需要优化。事实上，只是个人不喜欢这个功能。
产品建立
产品批准是指确保做一个新项目。比如我们之前决定做信息流的时候，通过1个月的信息收集，列出了信息流业务的优缺点，开发难度低，实现方法清晰，甚至列出了投入成本和盈利的时间节点。领导看到方案，马上拍板，说干就干。我也遇到过很多人，给领导提建议，说要做某某生意。这一块风头正劲，肯定赚钱。建议仅限于此。如果问问题，具体怎么做？对了，到时候再看，就没下文了。
第四，如何养成基于事实思考的习惯
习惯的形成总是痛苦的，尤其是消耗脑力和体力的，人们往往会排斥。所以，要想养成以事实为依据思考的习惯，首先要经常做总结。即使领导不安排，你也要在工作完成后做总结，不一定要给别人看。只有总结自己过去的工作，日积月累才能提升自己。
另外可以去优秀的团队。大多数人受环境影响很大。在一个逻辑很强的团队里，他们会养成相同的习惯。如果你只是在一个安于现状，不求上进的团队里想要一份稳定的收入，是不可能培养出基于事实的思维习惯的，因为在那个团队里，这样的人是异类，会被排挤。
总而言之:
简单来说，作为一个操作，一些基于事实的观点未必能带来立竿见影的效果。如果长期坚持，你会发现工作好很多。