人力资源案例分析
离开总经理办公室后，人力资源部经理寇建华开始了一系列的工作。在招聘渠道的选择上，人力资源部经理寇建华设计了两个方案:在本行业专业媒体招聘专业人士，费用3500元，优点是对口比例会更高，招聘成本更低；缺点:企业宣传力度小。另一个方案是在大众媒体做招聘，费用8500元；优点是:企业影响力大；缺点:非专业人才比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；最初选择第一种方案。总经理看了招聘方案后，认为公司在中国大陆处于发展的初级阶段，不应该错过任何推广企业的机会，于是选择了第二种方案。
其招聘广告内容如下:
你的就业机会在尼顿公司，尼顿公司是尼顿化学有限公司的子公司。
1职位:针对希望快速发展的新行业的生产部人力资源主管。
负责生产部和人力资源部之间的协调。
抓住机会！信心满满！
请将您的简历发送到Netton公司的人力资源部。
一周之内，人力资源部收到了800多份简历。寇建华和HR工作人员从800份简历中筛选出70份有效简历，筛选后留下5个人。于是他去了生产部经理于欣的办公室，把这五个人的简历给了于欣，让于欣直接预约面试。经过筛选，部门经理于欣认为他可以从两个人中选择――李俶和王志勇。他们对比了两个人的信息如下:
姓名/性别/教育/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果
李俶，男，工商管理学士学位，32岁，有8年一般人事管理和生产工作经验，前两个工作表现良好，可以录用。
王志勇，男，工商管理学士学位，有32、7年人事管理和生产经验，之前在两家单位工作过。第一个主管评价很好，没有第二个主管的评价数据，可以录用。
从以上数据可以看出，李俶和王志勇的基本数据是相似的。然而，值得注意的是，王志勇在招聘过程中没有得到上一任公司主管的评估。公司通知了他们两个，一周后等通知。在此期间，李俶一直在等待好消息；王志勇给人事经理寇建华打了几次电话，第一次表示感谢，第二次表达了对这份工作的强烈愿望。
经过反复考虑，生产部经理于欣来到人力资源部经理室，和寇建华商量谁能被录用。寇建华说，“两个候选人看起来都不错。你觉得哪个更合适？”于欣:两位考生都通过了资格审查。唯一的问题是王志勇第二家公司的主管提供的信息太少，但即使如此，我也看不出他有什么不好的背景。你有什么看法？
寇建华说:“很好，因为经理的原因，你和我显然对王志勇的面试表现有了很好的印象。他有点圆滑，但我想我会很容易和他相处。我相信我以后的工作不会有大问题。”
于欣:“既然他要对付你，当然要由你来做最后的决定。”所以，我最终决定雇佣王志勇。
王志勇来公司工作了六个月。在他工作期间，通过观察，他发现王志勇的工作并不如预期的那样好。他经常不能按时完成分配的工作，有时甚至表现出不称职的行为，这引起了管理层的抱怨。显然，他不适合这个职位，必须予以处理。
不过，王志勇也很委屈:在公司工作一段时间后，招聘描述的公司环境和各方面与实际情况并不一样。进入公司后原薪资待遇有所降低。工作性质也和面试中描述的不一样，没有正式的职位描述作为工作的依据。
那么，是谁的问题呢？
案例研究:
招聘过程结束后，整个招聘工作没有进行科学的评估。看似完成了，其实是一个“失败”的结果。也许Netton的总裁从来没有想到，招聘王志勇失败的主要原因是人力资源管理和流程的缺失，以及招聘中的各种错误或失误。因为招聘工作并不是独立于其他人力资源管理活动而存在的，它的失败也反映了企业其他人力资源管理工作的不足。企业需要意识到，在整个招聘、筛选、用人的过程中，每一个“点”的失误，都可能给未来企业的人力资源管理带来“面”的损失。企业如何在“招聘”中发挥伯乐的作用？下面我们就以上案例在招聘操作中的不足之处进行阐述。
问题的关键
1.缺乏工作分析
看奈顿公司招聘广告的描述，读者有一种求职的冲动，但这种冲动不能代表别人。当求职者需要了解详细信息时，他们不知道这个职位是干什么的。该公司没有提到该职位的详细描述以及胜任该职位所需的知识、技能和体力。这样，在招聘简历的过程中，就会有大量不适合这个岗位的人前来面试，给面试工作带来一定的麻烦。
另一方面，在面试、筛选、评估公司人员的过程中，由于缺乏科学的工具作为评估评估人员素质、水平、技术、业务实力的手段，面试官的主观看法所占比重远远大于科学的评估方法。由于缺乏职位分析，招聘过程中没有科学的用人依据，容易造成被录用人员与职位要求的差距，甚至出现应聘者与职位完全不符的尴尬局面。
2.缺乏人力资源规划和招聘规划
一般来说，企业中的问题都是人力资源规划和招聘规划的缺失造成的。比如企业往往人手不足，企业的经营战略计划往往会因为人员的不及时到位而延迟或改变。企业现有的工作人员面临着很大的工作压力，影响了他们的工作积极性，导致需要完成的工作越来越多，导致企业的信誉度下降，从而削弱了他们的业务能力。如果人力资源管理不能做出适当的规划，企业将被迫在一些即将发生的事件之后做出反应，而不是之前。这种反应不会是选择性的，所以不会被阻止。
3.没有充分考虑成本效率和招聘方式。
奈顿公司在招聘前没有考虑招聘的成本效率，造成了一系列的浪费。在招聘渠道的选择上，Nexton公司想加强企业在市场上的宣传，利用有影响力的媒体。由于大众报纸广告受众大，如果响应招聘广告的人太多，人力资源部门就失去了在招聘工作中控制招聘成本、求职者类型、求职者数量的能力，导致人力资源部门难以开展工作，使企业的人力资源管理规划无法正常实现。
4.忽略外部和内部因素的影响
像一些企业总裁一样，Netton公司的总经理确信，他们需要的任何人总能从人才市场上招聘到。事实上，企业在招聘和用工过程中，会受到外部因素、国家相关法律、外部人才市场的影响；企业内部的文化氛围、企业战略思维、企业目标也是影响企业招聘用人方式的力量。此外，技术改进、人员模式和公司行为、偏好、态度、当地和国际市场的变化、经济环境和社会结构的变化、政府法规和政策的修订都会对人力资源的招聘产生影响。求职者的个人因素或多或少地影响着他们的职业选择倾向。
5.招聘程序不规范，不科学。选人用人。
很多企业基本和Nexton公司一样:招聘过程中省略了很多步骤或者科学的选拔方法。就求职者李俶和王志勇而言，只有姓名、性别、教育程度、年龄、工作时间和以前的工作表现等基本信息就足以进行人员选拔。此时，一般企业往往通过面试来判断求职者的主观印象，这种判断的客观性和准确性是值得怀疑的。此外，Nexton公司没有通过模拟情景评估等量化评估方法对求职者进行评估，这会影响面试时招聘的结果。
6.忽略求职者的背景信息。
7.向求职者宣传企业的虚假和承诺的无效，有损企业的荣誉。
8.管理者的心理偏好。
9.没有招聘后评估、成本效益评估、信息和有效性评估。
解决办法
第一，人力资源规划
人力资源规划是将企业的经营战略和目标转化为对人力资本的需求，从企业整体推进和量化的角度分析和规定人力资源管理的一些具体目标。人力资源规划的结果可以使管理者知道应该招聘什么样的人来填补什么样的职位空缺。它的价值被很多像Nexton这样的公司忽略了。有些公司认为这项工作太难了；其他公司本身并没有意识到人力资源规划的必要性。很少有公司对人力资源的获取和利用做详细透彻的分析。如何将合适的人才放在合适的岗位上，是企业人力资源管理成败的关键。企业要实现预定的人力资源管理目标，做好相应的人力资源规划是非常必要的。
人力资源规划的关键技术部分是人力资源预测，一个是供给预测，一个是需求预测。
在预测过程中，业务预测的准确性和预测者的管理判断是影响员工需求类型和数量的重要变量。预报员应该能够分离这些因素，并收集历史数据进行预测。从逻辑上讲，对人力资源的需求显然受到产量、销售量和税收等函数的影响，但对于不同的企业或组织来说，每个因素的影响并不相同。
二、招聘策划
招聘策划要求把职位空缺的描述变成一系列的目标，并把这个目标和相关求职者的数量、类型具体化。更具体来说:一方面在规划中要求招聘人数，另一方面要确定招聘类型；一方面，企业必须计划吸引一定数量的人来应聘这个职位。
在招聘工作周期中，像Nexton公司，在没有预先计划的情况下，招聘筛选过程中通知和筛选求职者往往需要6-8周，决定是否提供工作岗位需要65，438+0周甚至更长时间。决定后被选中的人必须通知自己，这通常需要2周时间。因此，即使过程顺利，所涉及的职位也需要空缺数周。人力资源预测在需求预测中预测企业岗位的空缺情况，根据以往的招聘经验制定新的招聘计划，为企业业务发展战略的实施做好准备。
企业招聘计划包括招聘人数、招聘人员素质要求、候选人、资金、招聘渠道、人员需求计划报告等信息。它是以低成本为标准，招聘适合企业的高素质人才。这样才能对企业的整体发展起到积极的作用。
在企业的不同管理层招聘人员需要不同的任务。对于高级管理人员，招聘规划包括审核和批准招聘计划、工作分析和制定一般招聘政策；确定招聘标准，建立员工的薪酬体系等。各部门经理的主要工作是向人力资源部提供本部门空缺职位的数量和类型等信息，并参与筛选和评估工作；人力资源部是招聘的核心部门，是实施各项工作的部门，是公司总的招聘政策、规划和程序的设计者和执行者。配合业务部门开展具体招聘工作，招聘、筛选、录用求职者。在招聘的具体实施中，成本控制、招聘渠道的选择、招聘中的差错控制、面试、筛选、录用等都是人力资源部门的工作范围，人力资源部门有权行使职权，企业高层管理人员也应对其工作给予帮助和支持。
在招聘规划中，应注意以下原则:可操作性原则、节约员工原则、科学有效原则、整体与局部相结合原则、灵活性原则。
第三，工作分析
奈顿公司在招聘上的另一个错误是，没有相应职位的职位描述作为招聘的参考和标准。工作分析是工作描述的具体实施。它通过了解企业的基本情况，分析企业的功能，确定企业的规模，为企业制定一个标准。它通过编制一系列“模数”、“单位”和标准化术语，收集和分析以下几个方面的工作信息:(1)人们在工作中做什么？(2)人们用什么方法？(3)人有哪些知识和技能？(4)人有哪些知识和技能？工作分析为企业在招聘规划中确定空缺职位提供了有力的依据。此外，还帮助企业了解所招聘的岗位需要哪些任务、方法和技能；或者说对于求职者来说，知道自己要做什么，公司对员工的要求是非常重要的。
第四，招聘，选拔和录用程序
企业的招聘程序一般会根据岗位、职责、职位的不同而略有不同。一般程序如下:
1.根据企业人力资源规划进行人员的需求预测和供给预测，确定人员的净需求，制定标准的选人用人政策，在企业中期经营计划和年度经营计划的指导下，制定不同时期不同人员的补充计划、调配计划和晋升计划。
2.根据职位描述，确认空缺职位的资格条件以及招聘和选择的标准。以此为基础，确定招聘选拔技术。
3.拟定具体的招聘计划，并报最高管理层批准。
4.人力资源部进行招聘广告投放，最大化吸引，并为其他工作做准备。
5.查看工作申请表进行初步筛选。
6.面试或笔试。
7.心理测试和情景模拟测试。
8.对聘用人员进行背景调查和体检。
9.就业决策、试用期和签订劳动合同。
第五。做招聘评估工作
无论是操作步骤，还是每一步的具体实施细节，企业都要参考一定的规范。
在面试和选拔过程中，科学的方法在人员选拔中起着至关重要的作用。如何通过正式谈话、笔试、情景模拟、心理测试、技能测试、知识测试等方式，客观了解求职者的专业知识水平、相貌、工作经历、求职动机、表达能力、反应能力、个人素养、逻辑思维等，并做出是否采纳的判断和决定。但是很难得到充分的理解。只要做好前期准备，调整面试流程，做好面试结构，注意细节，在面试筛选中就会减少不必要的失误，比如一些在企业中经常遇到的需要特别注意的问题:因为印象过早做出用人决定；过于强调面试形式中不利的内容，以至于无法全面了解个人；面试官不了解职位空缺的条件，无法掌握正确的标准去衡量；面试官缺乏面试经验；面试时面试官话太多；为了完成任务而招聘；面试官很容易受求职者的影响；面试采用无结构的方式，全面性差；心理偏差，第一印象，光环效应，向心效应都会导致不同的结果。
第六。招聘和选拔应注重效度和信度。
一般情况下，可信的测试不一定有效，有效的测试也不一定可信。但这两项指标在测试中也是不可忽视的，可以帮助企业更准确、详细地了解求职者的信息。效度是招聘者真正测试的素质和他想要测试的素质之间的符合程度。一般来说，效度系数的值越大，评估越有效。在三种效度中，预测效度在能力和潜能测验中更有效。面试和选拔时对求职者的测试，一般用来比较就业后的绩效考核分数。相关系数越大，该测试的有效性越高。将同一测试的有效性与员工的表现或工作评估进行比较。作为求职者，如果工作经验少，这个测试无法了解求职者的能力和潜力。内容效度的评估主要利用面试者或测试者的经验进行判断，多用于知识测试和实际操作测试，不适合预测能力或潜力。
第七，向求职者宣传企业的虚假和无效承诺。
一些企业为了吸引更多的求职者，宣传公司本身做不到的事情，甚至承诺不可能的承诺。其实，或许这样可以暂时吸引一部分求职者到公司工作，但是一旦求职者进入公司了解细节或者自己没有兑现的承诺，负面影响会超过宣传带来的正面影响。当王志勇加入公司时，他发现公司的承诺与事实不符。在他的情绪中，他明显感到失望，觉得被欺骗了。这样下去，一来影响其工作效率，二来给企业的声誉带来不可估量的损失。所以这种做法对于企业来说是绝对不可能的。
第八，客观实际地影响管理者的心理偏好。
最后
在人员招聘和录用过程中，招聘人员会遇到各种各样的问题，这就要求招聘人员要有公正的态度和相应的知识技能，这样才能避免招聘过程中的各种误解，保证招聘到的人员符合组织的要求，否则不仅不利于组织的发展，也不利于员工个人的职业发展。这种情况下，应该避免招聘者个人原因造成的失误。企业招聘的逐渐常态化可以使企业的整体人力资源管理有更大的提升。古语有云:“千军易得，一将难求”，“千里马常有伯乐，但不常有”。招聘在企业人力资源形成中的作用犹如“伯乐”。企业只有学会做好“伯乐”，才会有很多“人才”聚集在企业，才能形成一支优秀的员工队伍，在竞争激烈的市场条件下占据优势。