求罗宾斯管理学(人大7版)课后习题解答。
1.答:组织是对完成特定使命的人的系统安排。经理是指导他人活动的人。对于一个组织来说，管理者扮演着非常重要的角色。他们在经营者之上，分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。没有任何层次的管理者，组织都无法有效运作，也无法成功。
2.答:有效性是指组织目标的实现，效率是指组织投入与产出的关系。一个高效的组织一定会把组织成本降到最低。效率涉及活动的方式，效果涉及活动的结果，它们是相互联系的。高效率是和高效联系在一起的，低水平的管理通常是低效无效的或者是通过牺牲效率来达到效果的。一般来说，有效的组织不一定是高效的。有些组织可以不顾效率直接取得成果。所以管理不仅要注重效果，还要尽可能的注重效率。
3.答:(1)计划包括明确组织的目标，制定实现这些目标的总体战略。以及逐层扩展目标，以协调和整合各种活动。(2)组织包括决定组织要完成什么任务，由谁来完成这些任务。如何对这些任务进行分类，谁向谁报告，各种决策应该在什么级别做出(3)领导力包括激励下层，指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲突。(4)控制包括监控组织的行动，以确保其按计划进行，纠正各种偏差，使组织回到正确的轨道。
4.回答:明茨伯格的65，438+00角色与四大管理职能本质上是一致的。他的很多角色基本上可以归为一个或几个功能。比如资源配置的角色是计划的一部分，企业家的角色也是计划的功能。所有人际角色都属于领导职能。监督者的角色属于控制职能，传播者属于组织职能，发言人属于领导职能，乱司机属于控制职能，谈判者属于领导职能。
5.答:四项活动分别是:(1)传统管理:决策、计划和控制；(2)沟通:交换日常信息和处理文书工作；(3)人力资源管理:激励、惩罚、冲突调节、人员配备和培训；(4)网络联系:社会活动、政治活动和外部联系。一般的管理者强调传统管理，成功的管理者强调网络联系，有效的管理者强调沟通。
6.答:随着管理者在组织中的晋升，其管理职能的程度也在不断变化，会从事更多的计划工作，较少的直接监督职能。基层管理者从事管理活动的比例由大到小依次是领导、组织、计划和控制。中层管理者是领导者、组织者、计划者和控制者。高层领导是组织、计划、领导和控制。
7.答:大城市市长和公司总裁的工作是同性的。他们都要做出决策，制定目标，建立有效的组织结构，雇佣和激励员工，从法律上保证组织的生存，并获得内部的政治支持来实现计划。他们都必须履行计划、组织、领导和控制的职能。每个人都应该研究如何扮演决策者的角色。当然也有区别。大城市市长不以利润衡量业绩，也没有具体指标，而公司总裁以利润衡量业绩。
8.答案:见2002年简答题4的答案。
9.回答:它是基于高级经理的教育和经验，组织的业务类型，组织所在地区的相对薪酬水平，以及作为经理的有效性。
第二章
1.答:(1)提高每个工人的劳动技能和熟练程度。(2)节省改造工作中浪费的时间。(3)有利于机器的发明和应用。(4)最终有利于提高劳动生产率。
2.答:工业革命使机械动力迅速取代了人力，使工厂制造商品更加经济。但是，在这种工厂里，管理技能是需要的。管理者需要预测需求，指导生产活动，协调各种活动，为产品寻找市场。因此，计划、组织、领导和控制变得至关重要，这增加了对标准化管理理论的需求。
3.答:科学管理是指应用科学方法确定从事某项工作的最佳方式，而不是工人过去的经验。它需要做的只是提高劳动生产率。提高组织的劳动生产率是当今管理实践中不可或缺的使命，因此也可以说科学管理为当今的管理实践指明了方向。
4.答:泰勒关注车间层的管理，采用科学的方法；法约尔关注所有管理者的活动，将个人经验转化为理论。泰勒是科学家，而法月儿是管理者，是实践者。当然，法约尔和泰勒的管理原则也有相似之处。两者都强调分工，强调个人利益服从整体利益，强调秩序、公平、主动、团结。
5.答:霍桑认为行为和情感密切相关；群体对个体行为的影响很大；群体工作标准规定了单个工人的产量；在决定产出方面，金钱的作用比群体标准、群体情绪和安全感要小。它对管理实践的贡献导致了在组织中如何运作和实现目标时对人的因素的强调，同时导致了家长式管理的增加，改变了人和机器没有区别的观点。
6.答:过程方法包含并综合了当今各种管理理论。它是指管理和履行计划、组织、领导和控制职能的过程。这些功能被认为是一个连续的循环过程。所以工艺方法更全面。
7.答:权变法是指识别和应对情境变量变化的方法。它认为一个组织的管理应该根据其内外部环境的变化而变化。在实践中，管理者可以通过运用权变方法，根据内外部环境从事计划、组织、领导和控制职能；从而使组织的管理能够跟上变化了的环境，不使管理落后。从权变方法中，管理者可以了解权变变量，并根据这些变量来决定各种管理决策，从而受益。
8.答:戴明提出了全面质量管理，这是一种由客户需求和期望驱动的管理哲学。它密切关注客户的需求，坚持持续改进，提高组织中所有工作的质量，追求精确的质量，强调员工授权。
9.回答:授权员工是指将权力分配给其他人来执行特定的活动。他可以让员工决定与工作相关的事情，并提高质量、生产率和员工的责任感。
10.答:这让管理者思考如何激励工资低、大幅加薪或晋升机会不大的员工:考虑有效的领导风格有用吗？考虑重新设计这些低技能工作来刺激他们？管理层有这个道德责任来增加这些人的工资吗？管理层应该取消这样的工作吗？
第三章
1.答:管理万能论认为管理者对一个组织的成功负有直接责任。它将高层管理者视为组织的中流砥柱，他们可以克服任何障碍实现组织目标。当组织运行不好时，管理者会承担责任。运营好的时候，经理是有荣誉的。这种观点在现实中占据主导地位，因为大多数人总是认为管理者既然在组织中占据主导地位，就要对组织的运作负责，有能力把组织经营好。
2.答:管理象征主义认为管理者对管理结果的影响是非常有限的。因为有很多管理者无法控制的因素，一个组织的成败很大程度上归结于这些不可控的因素，管理者真正能够影响的是象征性的结果。
3.答:强势文化对管理者的影响最大。强势文化是指一个组织的核心价值观得到了强烈的坚持和广泛的认可，这将制约一个管理者涉及所有管理职能的决策选择。它决定了人们应该做什么，不应该做什么。强势文化组织有非常明确的价值认同。在弱文化的组织中，员工的价值认同度较低，因此对管理者的影响力也相应降低。
4.答:公司创始人。因为一个组织的文化往往反映了创始人的愿景和使命。公司的创始人通过描述组织应该是什么样子来建立组织的早期文化。他可以影响组织的早期成员，通过早期成员在实践中的探索，进一步深化组织文化的内涵。
5.答:参见第63页。
6.答:相对稳定环境的有效文化是鼓励维持现状，注重过程:权利集中；部门划分严格。
动态环境的有效文化是鼓励冒险和创新的文化；重结果轻方法；增加员工的决策权限；加强内部部门之间的合作；更快、更平稳地应对不断变化的环境。
7.答:管理者必须寻求以尽可能低的成本确保所需投入的持续稳定供应。因为这些输入代表不确定性。供应商是决定所需投入能否持续稳定供应的关键。
8.答:联邦政府的法律法规限制了组织能做什么和不能做什么。这些规定不仅影响管理者的时间和金钱的使用。而且缩小了管理者的自由裁量权范围，限制了可供管理者选择的可行方案。
9.答:组织总是与环境互动并受环境影响。这种环境力量总是动态的，它给管理者制造了相当大的不确定性。这种不确定性是不可预测的，促使管理者以一种不情愿的方式做出反应。一个组织面临的环境不确定性越大，环境对管理当局的选择和决定自己命运的自由的限制就越大。
10.答:大环境包括那些对组织有潜在影响的力量，但它们的相互关系还不清楚。这些力量主要包括:经济、政治、社会和技术因素。这些因素可能会也可能不会影响管理者的决策，关键在于管理者所处的环境以及这些环境的特点。
第四章
1.答:随着全球经济的形成，国界正在失去意义，组织成长和扩张的潜力几乎是无限的。它为管理者创造了前所未有的机会。但是，新的竞争可能随时随地突然出现，这是一种威胁。
2.答:民族狭隘主义是指一种自私狭隘的世界观，未能认识到人与人之间的差异。因为美国人只使用一种语言，只以自己的眼光和观点看世界，没有意识到人与人的生活方式和工作方式是不同的，所以比欧洲人更小心眼。
答:政治法律环境是指一个国家的政治政策、法律规则和相关设施。他决定一个组织在这个国家是否顺利运转。政治法律环境是全球环境的重要组成部分。如果管理者想知道在他们的经营中不存在约束的机会，他们必须知道他们经营所在国家的政治法律环境。
答:全球管理者必须关注经济因素，其中最明显的是货币汇率和多样化的税收政策。跨国公司的利润受其本国货币和经营所在国货币地位的影响而波动。同样，管理人员也必须了解经营所在国的税收政策，从而最大限度地减少公司的所有税务业务。
第五章
1.答:因为整个社会的预期发生了变化，它对工商企业社会责任的要求越来越高。四五十年代的社会责任没有现在这么丰富，对管理者的要求也比现在低。但如今，一个工商企业如果不承担社会责任，就无法在社会上立足，所以更受重视。
2.答:主要缺陷在于经典观点的时间框架。按照社会经济学的观点，管理者应该关心的是长期资本收益的最大化，因此必须承担社会义务和由此产生的成本，而古典观点更多的是关心企业的短期利益，看不到长期利益。
3.答:社会责任更多的是理论性的，因为社会责任是企业超越法律和经济要求，追求对社会有益的长期目标的义务，而社会反应是企业适应社会条件变化的能力，是以社会规范为导向的社会规范的价值体系。
4.答:因相关营销是指直接受利益驱动的社会行为实践。背后的思路是寻找与公司产品和服务一致的社交行为，然后以不断盈利的方式链接起来。因为这种行为是由利润动机驱动的，这与古典观点的利益最大化目标是一致的。
5.回答:功利主义的道德观是最受欢迎的，因为功利主义的道德观是完全根据结果和结果来决策的，它的目标是为绝大多数人提供最大的利益。这种观点与效率、生产率和高利润的目标是一致的。
6.A: (1)这种道德行为的受害者受到了多大程度的伤害？(2)有多少舆论认为这种行为是邪恶的。(3)该行为实际发生的可能性有多大，会造成可预见的危害。(4)行为与其预期结果之间持续多长时间？(5)你觉得自己直接接近了这种行为的受害者。(6)道德行为对相关人员的直接程度如何？
7.答:危害组织的行为最有可能被禁止。员工的个人行为可以不提。
8.答:不是。在过去的20年里，工商企业必须承担其社会责任。因为社会对企业的要求和期望在不断提高，企业只有承担更多的社会责任，才能得到社会的认可。
第六章
1.答:执行决策是指将决策传递给相关人员，并获得他们的行动承诺。决策过程中的一切都是为了执行决策，得到满意的结果。根据所选择的决策实践是决策过程的重要组成部分。
2.回答:接受解决方案并认为它足够好。
3.答:规则是明确的陈述，告诉管理者什么该做，什么不该做。它们易于遵循并确保一致性。政策是让管理者按照特定的方向思考，为管理者设定参数，而不指定什么该做，什么不该做。
4.答:程序化决策是指可以用常规方法解决的重复性决策。它相对简单，并且很大程度上依赖于以前的解决方案。因为中层管理人员的工作一般都是重复性的，比较简单，有一定的轨迹可循，所以~。
5.回答:由于一般管理者在决策时倾向于采用有限理性，有限理性将问题的本质特征抽象为一个简单的模型，而不是直接处理所有复杂的决策行为。
6.答:在完全理性的假设下更重要，因为完全理性要对所有标准进行评估，并根据对组织目标的重要性进行排序。而有限理性只是建立了一个简单的评价模型，对标准进行了排序；决策者的利益强烈影响排名。
7.答:群体思维是指压制观点不同的群体成员，以示认同。对于决策来说，它削弱了群体的批判精神，损害了最终决策的质量。
8.答:如果用速度来衡量群体决策，个人决策更好；如果用可制造性来衡量效果，群体决策更好；如果以最终验收来衡量效果，群体决策更好。从效率来看，群体决策的效率总是低于个体决策的效率。
第七章
1.答:正式规划是指目标被正式写下来，组织的所有成员都知道，管理层明确规定了组织要实现的目标以及如何实现这些目标。非正式计划意味着什么都不写下来，很少或没有与组织的其他成员共享的目标。它存在于大量的小企业中。
2.答:(1)正式计划通常与更高的利润、更高的资产回报率和其他积极的财务结果相关联；(2)规划可以消除变化的影响，但不能。通过制定计划，可以预测变化，制定有效的应变措施，消除变化带来的影响；(3)如果计划被证明是不正确的，效果不一定是相反的。最终的结果只是计划的目的之一，计划的过程本身就很有价值。
3.答:(1)按广度计划可分为战略计划和运营计划。战略计划应用于整个组织，是为组织设定总体目标，寻求其在环境中的位置的计划。运营计划是规定如何实现总体目标的细节的计划；(2)按时间框架，短期计划是指一年以内的计划，长期计划是指五年以上的计划；(3)根据确定性，分为具体方案和指导性方案。一个具体的计划是指一个明确存在的目标，没有歧义或误解。指导性计划只是规定了一些总的方针，指出了重点但并没有把管理者局限于具体的目标或具体的行动计划。
4.答:高层管理者的规划工作是战略性的，是从全局出发制定企业的总体规划。一线主管主要制定运营计划，即如何实现组织目标的详细计划。高层管理者的计划一般都是中长期计划，具有指导性。一线主管的计划一般是具体的短期计划。
5.答:环境的不确定性越大，计划应该越有指导意义，计划的持续时间应该更短。变化越大，计划越不精确，管理应该越灵活。
6.答:(1)工商企业的目标不止一个——创造利润。所有组织的目标都是多重的。除了利润，工商企业还追求增加市场份额和满足员工福利的目标。(2)宣告目标是一个组织目标的正式声明，是让公众相信该组织打算做什么。利润目标一般影响工商组织的宣传目标。因为利润目标只是企业自身追求的目标，宣称的目标通常反映了社会舆论对企业应该做什么的影响，而这种舆论往往影响着企业的利润目标。
7.答:宣布目标是一个组织目标的官方声明，是为了让公众相信组织打算做什么，而真正的目标是组织实际追求的，是由成员的行动所规定的。
8.答:传统目标设定方法的主题是，目标由组织的最高管理层设定，然后分解为子目标，在组织的各个层级实施。它在很大程度上是不可操作的，目标在自上而下的分解过程中失去了清晰性和一致性。MBO是下属和上级共同决定具体的绩效目标，并定期检查实现目标的进度，薪酬的分配以目标的实现为依据。MBO就是目标具有可操作性，目标逐级分解到组织的各个管理层级。
9.(1)目标的难度影响MBO的效果。具体而困难的目标通常可以产生高水平的结果。(2)目标的可行性也影响管理层收购的效果；(3)是否提供反馈也影响MBO的效果，提供反馈会使MBO更有效；(4)是否允许员工参与也影响MBO的效果。员工参与可以提高员工绩效；(5)高层管理者的承诺和参与也是MBO有效性的重要条件。
第八章
1，答:与只生产单一产品的大企业相关联的是企业级战略。它寻求企业如何在这一领域与其他竞争者竞争。
2.答:SBU是一家战略机构，代表单一业务和相关业务组合。每个SBU都有自己独特的使命和竞争对手，这使得SBU拥有独立于其他机构的战略。
3.答:每个企业都有一个宗旨，它规定了组织的目的，回答了组织所从事的业务。目标是由组织来实现的，是通过组织的努力来实现的。每个组织都有多个目标。
4.答:一个组织的文化往往会影响其战略，尤其是制定战略的全过程。组织文化决定其宗旨、目标和任务，影响其分析环境、发现机会和威胁的方式，也影响其实施和评估的结果。
5.答:不是。增长战略是指提高组织的管理水平，如更高的销售额、更多的员工和更大的市场份额。但是增长战略并不是每个组织的最佳战略。它可能适合一个组织，但不适合其他组织。每个组织都应该根据自己的情况选择适合自己企业的最佳战略。
6.回答:管理当局应该尽可能多地从摇钱树上挤牛奶，并把摇钱树业务的新投资限制在最必要的水平。但是，如果将摇钱树产生的大量现金用于投资吉星业务，吉星业务的大量投资将获得高额利润。对于问号业务，一部分要卖掉，一部分要转型做吉星业务。对于瘦狗生意，要抓住机会及时清理。
7.答案:(1)进入壁垒(2)替代威胁(3)买方的议价能力(4)供应商的议价能力(5)现有竞争者之间的竞争。
8.答:TQM追求持续改进活动，既能保持顾客对产品的忠诚，又能使组织的竞争优势难以被竞争对手模仿，形成大量积累的竞争优势。
9.答:企业家是指不考虑手中已有的资源，通过创新来追求机会和满足需求的人。并不是所有的小企业管理者都是企业家，因为很多小企业管理者并不创新，相当一部分小企业管理者只是很多大型组织和公共机构中保守循规蹈矩的员工的缩影。