SWOT营销策略、案例等。
SWOT分析的步骤:
1.列出企业的优势和劣势，可能的机会和威胁。
2.优势、劣势、机会和威胁组合起来形成SO、ST、WO和WT战略。
3.识别和选择SO、ST、WO、WT的战略，确定企业目前应该采取的具体战略和策略。
SWOT矩阵:
优点和缺点
机会so战略(增长战略)wo战略(逆转战略)
威胁st战略(多元化经营战略)wt战略(防御性战略)
竞争优势是指企业超越竞争对手的能力，或者是一个公司能够提高竞争力的独特之处。例如，当两个企业处于同一市场或它们都有能力向同一客户群提供产品和服务时，如果其中一个企业有较高的利润率或利润潜力，那么我们认为这个企业比另一个企业具有竞争优势。
竞争优势可以是以下几个方面:
●技术技能优势:独特的生产工艺、低成本的生产方式、领先的创新能力、雄厚的技术实力、完善的质量控制体系、丰富的营销经验、优秀的客户服务和优秀的大规模采购技能。
有形资产的优势:先进的生产线、现代化的厂房和设备、丰富的自然资源储备、诱人的房产位置、充足的资金和完整的信息。
●无形资产优势:优秀的品牌形象、良好的商业信用、积极进取的企业文化。
●人力资源优势:拥有关键领域专业知识的员工，工作积极性高，组织学习能力强，经验丰富。
组织体系优势:优质的管控体系，完善的信息管理系统，忠实的客户群，强大的融资能力。
●竞争优势:产品开发周期短，经销商网络强大，与供应商合作关系良好，对市场环境变化反应灵敏，市场份额领先。
竞争劣势(W)是指一个公司缺乏或做得不好的东西，或者会让公司处于劣势的东西。
可能导致内部缺陷的因素有:
●缺乏有竞争力的技能和技术
●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源和组织资产。
●关键领域的竞争力正在丧失。
公司的潜在机会:
市场机会是影响公司战略的主要因素。公司管理者应该确认每一个机会，评估每一个机会的增长和利润前景，选择能够匹配公司财务和组织资源并使公司具有最大竞争优势潜力的最佳机会。
潜在的发展机会可能是:
●客户群或产品细分市场的扩大趋势。
●向新产品和新业务转移技能和技术，以服务更大的客户群。
●向前或向后整合
市场准入门槛低。
●收购竞争对手的能力。
●强劲的市场需求增长和快速扩张。
●有机会扩展到其他地理区域并扩大市场份额。
危及公司的外部威胁(t):
在公司的外部环境中，总有一些因素威胁着公司的盈利能力和市场地位。公司管理者应及时识别危及公司未来利益的威胁，做出评估并采取相应的战略行动来抵消或减轻其影响。
公司的外部威胁可能是:
●强大的新竞争者将进入市场。
●替代品抢占公司销售。
●主要产品市场增速下降。
●汇率和外贸政策的不利变化。
●人口特征和社会消费模式的不利变化
●客户或供应商的谈判能力提高。
●市场需求减少
●易受经济萧条和商业周期的影响。
由于企业的整体性和竞争优势的广泛来源，在分析优势和劣势时，必须从整个价值链的每个环节对企业和竞争对手进行详细的比较。比如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否有竞争力。
如果一个企业在某一方面或几个方面的优势是这个行业的企业应该具备的关键成功因素，那么它的综合竞争优势可能更强。需要指出的是，一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能从现有潜在用户的角度来衡量，而不能从企业的角度来衡量。
在保持竞争优势的过程中，企业必须深刻认识自身的资源和能力，并采取相应的措施。因为企业一旦在某一方面具有竞争优势，必然会引起竞争对手的注意。一般来说，经过一段时间的努力，企业已经建立了一定的竞争优势；然后就是在保持这种竞争优势的情况下，竞争对手开始逐渐反应；那么，如果竞争对手直接攻击企业的优势或者采取其他更有力的策略，这种优势就会被削弱。因此，企业应该确保其资源的持久竞争优势。
资源的持久竞争优势受两个因素的影响:企业资源的竞争价值和竞争优势的持续时间。
要评估企业资源的竞争价值，必须进行四项测试:
1.这个资源容易被复制吗？一个资源的模仿成本和难度越大，其潜在的竞争价值就越大。
2.这种资源能维持多久？资源持续的时间越长，它的价值就越大。
3.这种资源真的能在竞争中保持优势价值吗？在竞争中，一种资源应该能够为公司创造竞争优势。
4.这个资源会被竞争对手的其他资源或能力抵消吗？
影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三个:
建立这种优势需要多长时间？
(2)可以获得哪些优势？
(3)竞争对手做出强烈反应需要多长时间？
如果企业把这三个因素分析清楚，就能明确自己在建立和保持竞争优势中的地位。
当然，SWOT分析不仅仅是四项罗列。最重要的是对公司的优势、劣势、机会、威胁进行评估，最终得出以下结论:(1)如何在公司现有的内外部环境下，最大限度地利用自身资源；(2)如何建立公司未来的资源。某公司电子商务分公司SWOT分析某上市公司是国内家电、电子、通信、网络服务等领域的大型制造企业。虽然连续多年位居国内电子行业百强，但在主营家电业务上一直处于第五、第六的位置。公司希望尽快成长为中国最强的世界级企业，并邀请麦肯锡公司对企业进行深入研究、咨询和建议。根据麦肯锡公司的咨询建议，即通过电子商务优化年可控采购60亿元，以达到控制成本的目的，提高企业的盈利能力和市场竞争力，公司于2000年7月成立了电子商务分公司(简称EB)。经过三年多的运营，EB在帮助总公司控制成本方面取得了一定的成绩，但其对提高总公司盈利能力和市场竞争力的作用并没有得到充分体现，电子商务模式在更大范围内的进一步推行遇到了很大的阻力和障碍。在这种情况下，对电子商务进行SWOT分析，清楚地把握电子商务的优势和劣势，看到周围环境所呈现的机会和威胁，从而实现建立电子商务的最初目标，探索如何更好地利用电子商务为总公司服务，是非常必要和重要的。
二、基本情况
EB通过社会招聘熟悉IT技术或运营模式的人做总经理，组建各个部门。EB内部服务于总行资金部，负责采购，建立平台买家会员，建立线上组件和产品目录，设置和执行电子采购，收集采购数据和定制报表，通过平台向供应商下达订单。EB为供应商企业提供外部服务，为供应商企业建立平台卖家会员，进行运营培训，开通专用邮箱。EB不仅根据实际线上采购给总公司带来的原材料、设备采购成本的降低计提一定比例的费用作为收入，还收取供应商企业的平台年度服务费。此外，EB还通过向企业提供在线广告，利用平台为供应商企业提供自己的电子采购，以及利用技术经验为其他企业咨询和实施电子商务平台，进行各种业务探索。
EB引进了某国际知名公司的电子交易平台系统，这也是该公司第一个中文版的电子交易平台系统。本地化工作应由系统供应公司承担。虽然中文词汇并不完全符合国内习惯，但该系统在全国企业级电子交易系统中仍有明显的技术优势，但成熟的平台产品在定制方面受限于系统源代码的保密性，未来升级取决于公司。
EB发现，在卖家会员方面，现有供应商和潜在供应商分散在全国各地，现有的标准件供应商大多处于产品技术成熟、管理水平较低的状态，网上交易必要的设备设施不全；此外，由于总公司在家电行业市场的第二方阵地位和苛刻的采购结算制度(六个月商业承兑汇票付款)，很难吸引到能适应电商运营的高水平供应商。
同时，由于总行资金部习惯于买家面对面采购，如果整个信息渠道和管理模式完全按照电子商务的要求进行，资金部现有的操作流程和工作模式将会彻底改变。而且EB主要是由熟悉电子商务的技术和应用，但不了解总公司主营家电和电子行业的人组成。出于稳定性考虑，总行资金部坚持电子采购和传统采购双轨制，以避免电子采购不成熟带来的诸多不可预见的问题。
实践证明，双轨制在初期确实起到了很好的保险作用:可以有效提醒没有电子交易经验和习惯的卖家通过传统手段及时验货接单，但也大大增加了额外的运营成本，电子采购的作用没有得到充分体现，因此部分供应商产生了依赖心理，对网上交易的通知和结果不配合，态度不积极。
另外，总行资金部仅通过电子采购平台使用了一个平台招标的采购功能，用于确定部分零部件年度采购的框架协议对象和订单分配比例。至于具体的采购操作，仍然沿用传统模式，电子采购平台提供的目录采购、在线谈判等很多采购功能都没有启用。只有这样，EB才按照财政部的要求，对全部数百个可采购组件中的20多个组件进行了网上招标，比原来的采购成本降低了9%~65%。而其他国内外服务项目的推广几乎没有进展。
随着电子商务技术的不断进步和普及，越来越多的优秀零部件供应商已经具备了相当成熟的网络通讯设施和电子交易条件。与此同时，家电电子行业也从低端产品的单纯价格战步入了新技术、新功能的高端产品多层次价格竞争阶段。
三、分析模型的应用基础
从基本情况不难看出，EB处境艰难。对此，我们需要很好地了解外部环境能给EB提供的发展空间(机会)和约束(威胁)，及时把握现有的使企业赢得竞争的因素(优势)和阻碍企业赢得竞争的因素(劣势)。通过分析，我们可以利用环境机遇，削弱威胁，结合EB公司内部能力的优势和劣势，进行SWOT分析，从而明确把握未来应该选择的发展方向和具体措施。因此，我们
第四，SWOT模型的建立与分析
EB的内在要素主要包括平台技术、功能价值和价值实现，以及团队能力和平台服务价格。根据实际情况，从EB的内部要素来看，与竞争对手的电子采购平台相比，不难总结出相关内部要素的优缺点:
相对于竞争对手的优势:
1，平台技术先进，功能齐全。
2.低费用
相对于竞争对手的劣势(w):
1，现有人员对总公司家电、电子主业不熟悉。
2.平台利用率低。
3.少平台定制开发。
另一方面，电子商务的外部要素是:内部客户(总行资金部)、外部客户(现有和潜在供应商)、平台系统提供商和社会的电子商务大气候。根据实际情况，我们总结了外部因素给电子商务带来的机遇和威胁:
外部环境中的机会:
1.有许多企业有可选的供应商。
2.供应商的信息化水平不断提高。
外部环境的威胁(t):
1.总行资金部对电子采购的认识不足。
2.现有结算条件苛刻，购买量小。
3.系统升级改造成本高。
根据各要素的初步汇总，我们可以看到，现有的EB人员对总公司的家电、电子主业并不熟悉，导致在将传统采购移植到电子商务的问题上，与供应商和总公司资金部沟通时，存在知识和观念上的差距，既不能帮助企业抓住外部供应商的机会，也不能及时有效地改变总公司资金部对电子采购认识不足的威胁。而且造成平台利用效率劣势的也是同一个制约因素。所以，限制EB生存发展的最重要因素是现有人员对总公司的家电、电子主业不熟悉。
虽然结算条件苛刻、采购规模小是总公司与外部供应商之间的问题，但客观上决定了供应商企业很难通过EB获得良好的价值回报，这将大大削弱平台服务费低的优势价值；同理，虽然可供选择的供应商很多，供应商信息化程度也在提高，但是大部分优秀的供应商很难和总公司合作。所以结算条件苛刻，购买量小是阻碍EB发展的另一个因素。
整个电子采购平台的技术框架是从国际著名公司引进的成熟系统。这样的系统不向客户开放源代码，设计系统内核的任何修改和调整都必须由系统供应商完成。未来随着社交电商环境的改善，系统的整体升级离不开原有的供应商。如果EB想自己扩展新的定制功能，只能通过连接插件系统来实现，这就涉及到一个流畅的接口。因此，一个成熟的系统一方面可以让企业避免不必要的技术风险和常规功能的缺失，另一方面也会给企业在定制化二次开发和技术升级上带来额外的成本。
从以上分析我们不难看出，现有人员对总公司的家电、电子主业不熟悉是一个严重的劣势，使得EB无法利用外部供应商的机会，通过自身的技术优势和平台收费优势推动自身发展，从而助长和强化了重大外部约束的威胁。因此，对于EB来说，首先要削弱或消除现有人员对总公司家电、电子主业不熟悉的劣势，以减轻环境威胁，使企业有能力发挥技术优势，利用供应商机会，与总公司资金部达成谅解，有效合作。因此，弱化和消除现有人员对总公司家电、电子主业不熟悉的劣势，是实现EB价值目标和总公司自身战略目标的关键。
鉴于结算条件苛刻、采购规模小的制约，我们要看到外部因素不在EB层面，而在总行和总行资金部层面。采购付款结算方式的规定由总行根据其实际财务运行和资金控制政策确定，由资金部具体实施；采购数量由根据企业销售订单确定的实际采购需求决定。这些因素构成了总行层面的内在因素，是EB无法改变的客观现实环境。因此，EB没有可能针对这一外部约束制定相应的策略，只能提请总行关注这一因素造成的后果和影响。
对于系统供应商带来的威胁约束，虽然目前平台的定制化开发很少，但由于成熟系统的功能完整性极佳，平台功能仍能满足总行资金部的使用需求。至于未来发展中可能造成的额外成本，以及平台调整过程中的协调问题，需要通过对比平台对常规使用的贡献值来判断。也就是说，如果平台系统正常运营和使用给EB、总行资金部和供应商带来的价值大大超过平台升级或调整带来的额外成本和协调工作，那么这种威胁约束就可以视为一种被极度弱化的因素，不必制定相应的策略并付诸行动。
一、关于战略选择的建议
根据上一部分的分析，我们可以明确，电子商务的战略选择应该是WO与WT * * * *相结合的战略；
1，沃，通过学习培训，提高EB人员对家电电子业务的了解，从而加强EB与供应商企业的沟通协调能力，通过有效的沟通，使供应商了解对自身利益的保护，使电子交易平台能够依托技术优势，充分利用众多供应商和日益信息化的机会，通过提供各种满足需求的服务吸引供应商加入，更好的优化供应商队伍。
2，WT，通过提高EB人员对家电电子业务的理解，加强EB与总公司财资部门的沟通协调能力，通过有效沟通，提高总公司财资部门对电子采购的理解，加强他们之间的合作。这样，电子采购工作就可以得到国库部门的全力支持，平台的利用率就会提高，平台的技术优势就有机会发挥作用。