麦肯锡的用人之道——“不升则退”
毛叔很幸运的参与了第二次麦肯锡项目运营。除了专业知识和技能，麦肯锡更注重一个人的四个方面的素质:
案例(情景模拟)已经成为麦肯锡选拔员工的必备武器，每一轮面试都会有案例来考察应聘者。其实答案不重要，重要的是你怎么想！
比如你画“美国有多少加油站？”乍一看，你可能想从问这个国家有多少辆汽车开始。面试官可能会告诉你这个数字，但也有可能说“我不知道，你告诉我。”所以，你对自己说，美国的人口是2.75亿。你可以猜一下，如果平均家庭规模(包括单身)是2.5人，你的电脑会告诉你* * *有1.1亿个家庭。你还记得你在哪里听说每个家庭有1.8辆汽车，那么美国大约会有65438+9800万辆汽车。那么你只要算出服务654.38+9800万辆车需要多少个加油站就可以解决问题了。“重要的不是加油站的数量，而是你得出这个数字的方法。”
现在举个例子，毛叔曾经在做校招的时候问，你觉得盗墓组合怎么做成功率高，又不会引起内讧？(估计是看多了盗墓笔记吧~)
如果你不能清晰连贯地说话，不能愉快地与他人交流，即使你很优秀，麦肯锡也不会考虑。这是因为在工作中，我们无时无刻不在和“客户”打交道。这里的客户不仅是外部客户，也是你的内部客户。
麦肯锡希望培养有领导意识和能力的人，而不是跟随者。因为公司要求员工积极寻找机会，主动解决问题。
世界各地分支机构的每一位顾问都可以通过麦肯锡知识管理系统获取这些专业知识和信息，并使用全球知识库；同时，任何咨询师都可以向世界各地的同事寻求帮助。这么说吧，猫叔，麦肯锡的一个顾问可能不是最好的，但这个团队是世界上最强的。
好玉也需要精雕细琢；虽然麦肯锡招到了一流的人才，但各种学习和培训会贯穿员工在麦肯锡的整个职业生涯。
例如，所有新顾问将在工作的第一周内接受“基础咨询(BCR)介绍”的培训。BCR设计的目的是让新咨询者在参与第一个咨询项目之前，了解并应用关键的咨询技巧；业务分析师将在入职后一个月内接受定向培训(NAT)，主要侧重于基本的业务理念和咨询技巧，以便有效地开展工作；
入世后7 ~ 12个月内，业务分析师将参加分析师培训(BAT)，培养高级的问题解决能力和人际沟通能力，为明年的工作做准备；没有MBA学位的员工也可以参加公司的“短期MBA”课程培训，与来自世界各地的麦肯锡顾问交流；
除了正式的培训，麦肯锡更多的是以基于工作实践的“导师制”培训方式来帮助员工。麦肯锡的合伙人占同行业咨询师的比例最高，达到1:6左右(一般咨询公司的比例是1:10 ~ 1:20)。因此，每一个咨询师都有资格拥有一个作为“DGL”的伙伴，作为他的专业导师提供意见和建议。麦肯锡认为，DGL的角色是麦肯锡支持结构中最重要的组成部分之一。正是这种类似于国企传统“师徒”模式的导师制，让麦肯锡员工受益匪浅。
培训是一种投资，投资自然需要回报。麦肯锡员工有很好的培训机会，同时也时刻面临着“UPOROUT”的考验。
麦肯锡同岗位咨询师的平均工作年限是2 ~ 3年。在此期间，如果他不能得到提升，他将离开。这就是麦肯锡用人方法的核心机制——“upo rout”(不提拔就退)。事实上，在每6 ~ 7个加入公司的顾问中，有65，438+0 ~ 2个最终会成为董事，在这个过程中大约有80%的人会离开。这样才能把最优秀的人才留下来。需要注意的是，即使你成为麦肯锡的管理合伙人甚至高级董事，你也要接受一个专门委员会的评估。没有被锁在保险箱里不被放出来的特权。
当然，作为一家精英公司，离职的80%员工大多是自愿离职。选择主动离职主要有两个原因。一是发展机会多。由于公司在商界的独特地位和影响力，麦肯锡员工一直是猎头公司追逐的对象，一些员工经常被知名企业“挖走”。第二，对于咨询这个特殊的行业来说，工作压力大、工作时间长、经常出差、远离家人，使得一些更注重家庭价值观或者年龄较大的优秀员工“忍痛割爱”，选择另一个行业。
很少有人会永远留在麦肯锡，但没有人会真的离开麦肯锡。在麦肯锡眼里，离职员工不仅仅是“溢出的水”，更是一种宝贵的资源。几十年来，麦肯锡一直通过组织“麦肯锡校友”、通过校友通讯录构建其在各行业的“毕业生网络”、举办校友会(麦肯锡将员工离职视为“毕业后离校”)来搭建网络交流平台。
麦肯锡从成立的第一天起就吸纳了最优秀的员工，因为他们深深懂得选材大于培训的道理。当然，即使离开麦肯锡，他们也可以成为社会精英，通过校友会与大家保持良好的联系，不仅因为他们可能发展成为公司的潜在客户或者向公司推荐客户，更重要的是，他们会传播麦肯锡的品牌，推荐优秀的人才加入麦肯锡。
作为人力资源的从业者，在设计企业员工的职业发展时，有没有考虑过兴衰？麦肯锡的“UPOROUT”和“校友录”的实践经验，绝对是企业人力资源管理领域的典范。通过以上两种机制的配合，麦肯锡实现了人才的合理流动、员工的健康发展和业务的持续增长。